组织架构在企业管理中的重要性不言而喻。
根据不同的组织架构形式，企业权限和责任义务有所不同。
营销组织作为企业整体组织架构的重要组成部分，明确了企业在营销管理中的不同的责任与义务。
#双结合型#
可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服务和管理。A j p B
特点：
公司设置市场部和销售部，负责所有产品在各个销售区域的营销工作。
市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划，并对各区域的销售提供业务y \ / Q [ v h指导与支持；
销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩。
优点：
各个区域之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象。
市场功能与销售区域间的联系正式+ G . B Z g h D \建立，为以市场为导向的销售提供保障。/ ) \ g % + &
市场营销资源可以在区域间得到共享。
有利于产品之p E j % P u V F间的交叉销售。
缺点：
管理复杂度有所提高，| 9 ^ i 7 &各销售区域在向销售部汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇报。
需解决的关键问题：
明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作。
明确业务上的汇报关系。
#职能部制#
可以综合利用有限的7 \ w市场和销售资源，为多个产品线提供服务。适用于产品种类相对单4 P x k一，经营地区较( , Z为集中的企业。 特点：
销售公? h _ 9司下分市场部和销售部，负责所有产品的营销工作。
市m r # ~场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划，销售部负责大客户销售及监督指导各分公司d W 2 3 ! W _ –的销售业绩。
优点：
各个产品之间的市场营销工作易集中管理、协调l o f F L { K z统一，有利于产品品牌的统一形象。
产品的市场营销资源可以得到共享。
有利于产品之间的交叉销售。
缺点：
部门之间的沟通有较大难度。
易于对各个产品进行销售和利润的统计分析。
不利于战略性产品的市场拓展。
需解决的关键问题：
明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作。必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具（如信息系统）。
对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并为战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制。
#产品线制#
可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。适用于有较宽产品线，技术含量高的成长型企业。 特点：
销售公司根据产品设置部门，负责所有产品的营销工作。
每个产品部下设市场和销售组，其中市场组负责本产品的市场策略和营销计划，销售组负责本产品大客户销售及监督指导各分公司在本产品方面的销售业绩。
优点：
产品的市_ a K p # ] & Z M场和销售较易沟通协调。
易于对各个产品进行销售和利v t l润的统计分析，以便进行各个产品的战略决策。
有利于战略} * 6性产品l – – [ k m的市场拓展。
缺点：
功能重叠，易造成资源浪费。
各个产品之间的市场营销工作不容易协调统一，不利于产品品牌的统一形象。
容易造成内部争抢共同的客户群。
不利于交叉销售。
需解决的关键问题：
各个产品之间的市场营销小组之间必须有良好的沟通机制，h 3 8 6 b /以达到市场信息共享。
对共同的客s N 5 v P m ! W #户群必须以公司的整体利益为7 # \ C重，提供最能满足客户实际需求的产品。
#区域部制#
可以充分发挥当地市场的特点，{ ! 5满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性较f ( a a (弱。适用于经营地区广\ 3 $ = o，有狭窄产品线的成熟企业。 特点：
销售公司根据区域设置架构，负责所有产品的营销工作。
销售公司总部层面的集中管理压力减少，具体的管理和控制下放在各区域部。
优点：
每一地区的o h ( X ~市场和销售组织容易根据市场情况作出调整。
有利于产品在当地市场的拓展。
缺点：
每一区域的功能重叠，易造成资源浪费T 3 ? v。
各个区域之间的市场营销工作不容易协调统一，不利于产品品牌的统一形象。
公司的战略意图难以统一执行。
需解决的关键问题：
公司总部对各个区域必须有恰当的管理和调控机制，以达到执行公司战略意图的目的。
控制资源配置，节约管理成本。
企业应根据实际` T e f情况，选择不同! ^ U O o ! 0 e类型的营销组织，使之发挥最大效用。
