如果您要与一家声誉较好的公司提供的不太先进的解决方案竞争，会发生什么？这是许多处于扩张阶段的珠宝公司vi设计发现自己所处的情况。与历史悠久的竞争对手不同，每次3 5 W销售都涉及赢得新客` l G户，而不是向已安装的客户群追加销售。
拥有“最佳解决方案”并b u G @ Z q / ] \不能保证销售成功，每个潜在客户都在权衡其业务转j ) / X | _型的潜力和未知风险。这是一个艰难的简报，8 } L我非常尊重那些设法掌握S g x ! B b它的销售人员。这是V H W p w x ~ 5 )我从观察他们的行动中学到的……
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珠宝公司vi设计吸引早期买家更容易
技术爱好者和早期采用者通常是最先接受新产品u c W和技术的人，他们通常是首次销售的地方。处于扩张阶P \ s f D k 8 c段的公司从这个群体中赢得大部分初始新业务并不罕见，但这种d x 5 – 8 N ^成功可能会产生误报。
早期阶段的买家本质上不太厌恶风险。b = $他们准备好接受新想法，因为他们相信这会给他们带来竞争优势。它) h E $ \ W们需要更少的r & b 8 c用户参考或类似的证明点。他们往往在战略上对已建立的“大品牌”供应商的承诺较少。他们是完美的目标受众——但他们只代表了整个市场机会的有限比例。
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与实用主义W t g P (者打交道
迟早，早期采用者的数^ f o { , O ( |量会枯竭，供应商被迫将目光转向代表每个市场大多数的务实买家。这就是麻烦开始的地方。因为与规避风险相比O 0 6 3 7 * – q，这些买家不太关心创新. L / H r c / ;。而且它们通常与成熟的套件供应商紧密结合。
尽管他们可能对您的创新解决方案表现出明显的兴趣并希望对其进行详细评估，但归根结底，无论i o 8 h您的功能有多好，他们都可能会退$ k J Y z回到感知的安全性和安全性。来自知名品牌的经过验证的解决方案——通常是他们已经与之开展业务的品牌; 7 v N L。
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弥合珠宝公司vi设计差距
如果您要摆脱可能已经饱和的早期采用者市场，您将不得不在早期3 c . K 5 @ l f多数地区建立桥头堡。让我们假设您的解决方案能够为这些较为保守的买家带来7 + +切实的商业利益。在这些情况下，最有效的销售人员如何确定哪些客户值得他们投入精力？这里有一些线# 8 O索可以寻找：
潜在r P C 7 @客户R P . A % O O ,是否有采用单点解决方案来解决特定业务问题的记录，或者他们是那种更喜欢实施一套集成解决方案的组织，即使功能不太先进？如果是后者，你可能会输。
潜在客户是否与正在推广与您相同类别的珠宝公司g = R w ~ .vi设计解决方案的主要参与者之一（例如 SAP 或 Oracle）具有战略性公司关系？如果是这样，政治很可能占上风。
你正在解决的问题对现在的潜在客户来说真的h / ] M *很重要吗？它是否与得到 CEO 支持的资金a v ? ~ G ` f @ [充足的高优先级企业计划相关联？如果是这样，你的机会就会增加。如果没有，他们可能只是决定等待。
实施您的解决方案的商业案例是否对所有相关人员都一目了然？或者它只是众多竞争项目中的一个，如果预算紧张，其中大部分都不会获得` A : r ^ $ m )资助。如果是这样，这个决定可能会失败。
您是否设法在最终拥有预算的业务发起人中为您的解决方案建立了明显的积极差异化，或者您是否主要由在组织内缺乏任何实权的技术爱好者推动？如果是后者，权力将占上风。
您的主要赞助商是否是一个经过验证的动员者，之前已经证明$ Q I V *自己有能力在必须批准任何决定的利益相关者中建立“意愿联盟”？如果不是，那他们有多喜欢W j q W你都没关系。
有时最好走开而不是带头冲锋
如果您发现太多危险信号，无论您的解决方案多么出色，您几乎肯定会输——要么输给现有供W / 0 f C应商，要么输给其p : ; 4 S他主要参与者，要么输给“什么都不做”的决定，并浪费大量精力进行中。不管你的功能有多优越——如果环境对你不利，你最好还是礼貌地尽早出线，并在条件更有利的地方寻找替代机会。
