什么是蓝海战略？蓝海战略被定义为一种品牌战略，而不是与竞争对手竞争，而是与自己竞争。与其做你的竞争对手做的，但稍微好一点，你真正的创新。
蓝海战略基于对150多家公司的研究。这项研究花了十多年c 3 W Z H , k C的时间完成，它考察了来自30多个行业的公司。这项研究由企业设计vi公司和W. Chan Kim完成，得出了一个不可避免的结论：某些公司一次又一次地设法使他们的竞争\ 8 C P r f – F变得无关紧要。这些公司通过开拓自己的市场空间来做到这一点。
更妙的是，懂这个策略的品牌可以反复使用。
在这篇文章中，企业设计vi公司将详细探讨蓝海品牌战略。阅读这篇文章并吸收其中的信息后，您就可以充分利, 4 [ = 2 C ?用该策略了。在第一篇文章中，我们将介绍一i z x !些关键概念。然后我们将换个角度，提供几个深入的例子* E i $。这些示例通过阐明战略是什么以及它如何运作奠定了基础。如果您想了解常规品牌战略包括的内容，请阅读该文章。
为什么你应该掌握蓝海战略
没有人可以阻止技术的进步。然而，许多C级高管却自满，认为他们的产品将保持相关性。事实上，技术一次又一次地扰乱了企业战略。高管p 9 a x 3 { ! t –们常常耸耸肩，玩同样的老游戏。但世{ i x p I界是：
• 易挥发的
• 不确定
• 复杂的
• 模糊J Z o N \ ^ / b V的
阅读以下故事时，请牢记VUCA——这些公司E , * 1 M B 9 9 &使用蓝海战略为自己开拓空4 P f ) % I间的故事。典型的企业战略将重点放在竞争上。逻辑是这样的：做他们正在做的事情，但做得更好！ 这种推理忽略了不可避免的现实，即VUCA。
问题是这V 5 n * f 0 O样很难建立一个觉醒的品牌。如果您正在为废料而战，那么当客M k O c b $ 0 a户在竞争中挑选您[ % { ; n % n n S时，您. , X会很幸运。建立品牌认知度和忠诚度?在社交媒体和24小时新闻周期的现代世界中，这完全是另一个难度级别。
蓝海战略采用了普遍的智慧并将其置于耳边。你不是与竞争对手竞争，而是与自己竞争。与其做你的竞争对手做的，但稍微好一点，你真正的创新。如果这看起来有点短暂，请不要担心。事情很快就会变得清楚。
在这一点上，有两个核心概念需要理解。
红海
红海是你现在所处的行业。它充满了饥饿的竞争对手。你们都在捕猎同样的g ` 3 m % m ` B _鱼。这是已知的市场空间，而且很狭窄。在这里，您尝试尽您所能地超越竞争对手。您正在争夺更大的市场份额蛋糕。换句话说，4 y t您正在与您所在领域的所有其他人竞争现有需求的份额。
随着越来越多的鲨鱼进入这片红海，利润和增长进一步萎缩。在这个舞台上生存下去，甚至茁壮成长是有可P h S i M +能的，但这并不容易。
蓝色海洋
相比之3 j m .下，蓝海代表着尚不存在的市场空间。_ b n r M % i F ;只要您知道如何搬入，您就可以进入这个空间。如果只有你有参与。知道如何——或参与——可能意味着想出一个新概念、一个新的d r \ i制造工艺、一个新的许可协议，或者其他真正具有创新性的东西。但无论采用哪V 7 v u 1 _ G种方式，当您发现自己在创造需求而不是追逐市场份额时，您就会知道自己身处蓝海之中。
在蔚蓝的海洋中，至少在一段时间内，你将是唯一的鲨鱼。这是个好地方。
知道如何驾驭红海总是很重要的– w f。拥有它总是一个很好的技能。但知道如何进入蓝海有助于将您的品牌推向新的成功水平。此外，找到蓝海成功意味着您可以更有效地在典型的红海环境中运营。你会更健康，更有可能生存，而且你会更灵活地启动。
请记住，供应往往超过需求。在+ D V : O许多市场，很明显在红海中航行Q / D 3 o !已经不够了。竞争一个对比鲜明的市4 S g P s a Q场份额并不是长期成功的可行策略。蓝海让您可以利用其他方式无法获得的增长机会。
当然，虽然“蓝海”这个词相对较新，但概念并非如此。正如您将从下面的示例中看到的那样，技术娴熟的企业家^ | #几十年来一直在创造自己的机会。如果亨利福特、斯科特库克、里德黑斯廷斯和乔治伊士曼可以创造蓝E c ; t & r \ 7 2海，那么你也可以。
在深入研究示例? T ( ] W [ + R s之前，让我们检查一下您将在本文= L u 6 p S T N Q中学习的一些工具。此列表中的每个工具都是蓝海战略的必备工具。有些旨在立@ M q即为您带来结果。其他人则旨在帮助您随着时间的推移摆脱红\ ` w _ – N W 4 9海。
五个核心工具是：
• 战略画布。战略画布是您将使用的第一个工具。它可以帮助您评估您的^ T :竞争定位。通过战略画布，您将清楚地\ – w ( ~ C了解您的价值曲线。
• 买方实用程序。W 2 E Z c M ] 8 使用买方实用程序? % P ] M ; 9地图，您将获N 6 [ t A &得需求方视角。从这个新的有利位置，您会像专业人士一样发现蓝海a o – ) c $ 9机会。购买者效用也称为购买者的体验周期。
• 非用` 2 R a 6 ^ _户。 分析 非用户可以让您深入了解您发现的任何蓝海机会。你会发现那些需要你的解决方案 但还不知道的人的多汁情报。
• 视觉探索。 视觉探索是一种心态。它将重点从冷酷的硬分析转移到现实世界的探索上。通过视觉探索，您可以获得对E q , 2 {潜在市场的更多见p P k D \解。
• 四g $ ? j w m项行动框架。 您可以使用四个行动框架重新思考您的整体业务战略，将其转向蓝海思维。
企业vi] 8 P s / # h 3 Y设计公6 i Z a & [司5个工具
如您所见，这个工具包非常广泛。如果以下内容现在听起来有点理论，% & &请不要担心。我们在这里的目的是介绍这些工具；我们将在以后的文章中更深入地探讨它们。所以请继续关注。
#1战略画布
由Rene Mauborgne开创的战略画布是战略的核心诊断工具。它是一个框架，可让您查看当前市场的战略格局。这个工具的输出是一个干净的图表，所以从这个工具中收集见解很简单。
策略画布由水平轴和垂直轴组成。
横轴_ 5 { 1 k H E &显示您所在行业竞争的因素范围。将这些视为红海因素。G 0 * @ $ 0但是，纵轴显示了可供消费者使用的产品数量。例如，高\ 5 r端餐饮业可能会在横轴上的以下几点展开竞争：
• 价格
• 菜单
• 客户服务
• 排他性
• 速度
通过在这个空间中绘制战略画布，您可以很容易地看到有多少高端餐厅试图关注大部分或所有这些因素，垂直轴显示供应水平。通常，当一家企业试图同时在所有红海因素上展开竞争时，他们往往表现平庸。发现像这样的竞争对手很重要。它使您能够发现他们做错了什么[ & 2 t S q c T !。
您还可以使用此高端餐厅策\ @ a c u略画布来识R ! j I K t别市场机会。例如，如果您发现消费者难以获得快速优质的用餐体验，那么这可能是让您与众不同的一种方式。@ 4 X 4 }
再举一个例子，如果您发现您的大多数竞争对手都在价格上竞争，那么您可能会考虑不关注价格而是关注质量。在这样的空间中的消费p M ~ i F者有足够的机会获得廉价的选择。这表明他们可能会接受成本更高但质量更高的替代方案。
您可以z \ w p A看到这种特殊情况在发达国家频繁出现。考虑一下最近从廉价的一次性塑料吸管转向更坚固但更昂贵的钢吸管的趋势。
或者考虑西南Z J r r n [航空公司。
当竞争对手专注于质量和昂贵的附加产品时，该公司在价格上展开竞争。当时人们普遍认为，航空公司, c $ i { Y B /很难在价格上竞争@ / m u l q H。但西南航空? G x ( ! # n m公司的高管们意识到，如果他们能做到这一点，那么渴望更便宜替代品的消费者可能会蜂拥而至。
他们的战略画布表明，消费者想要一种更简单、更便宜的替代高街x @ h R航空公司的选择。有关西南航空的更多信息，请参阅此案例研究。
如果这一切听起来有点短暂，请不要担心。我们将在以后的文章中深入探讨战略画布。
#2买方实用程序
由W. Chan Kim开发的买方实用地图将帮助您识别L S z p – * w H蓝海机会。它通过确定您可以做出的战略支点来更好地定位自3 [ m Z P U \己，从而使您进入需求方思维模式。
该工具将帮助您M q F 4 .确定可以为客户提供令人难以置信的实用程序的方法。买方实用地图是必不可少的，因为没有它，您将无法在竞争中脱颖而出。
实用地图有两个组成部分：
• 买家体验周期。 这个循环将买家的体验分为六个阶段。这些阶段按顺序运行。了解您的客户通过这些阶段的速度可以让您深入了解如何为他们提供更多效用i a 9 4 Q 2 {。
• 实用杠杆。e O 7 { s k 这些是您可以采取的具体行动，为您的客户提供更多实用性。买方实用程序地图可帮助您识别它们。
如果您只是掌握买方实用地图，您将大大提高客户保留率。
#3非用户
识别非用户是蓝海战略的关键组成部分。有三种类型的非用户，您将学习– Y [ u & *如何找到它们。
第一层非用户是寻求像您这样的产品的客户。然而，无论出于何种原因，他们都不会向你购买——还没有。这些是最接近现有市场的客户。他们出于需要购买某个行业的产品。他们没有太多的品牌忠诚度，他们经常寻找最优惠的价格。
如果您可以为他们提供比竞争对手更多的价值，您就可以获得他们的忠诚度。
第二层非用户是有意识地选择避开某个行业产品的个人。这些人可能想要或需要特定产品，但选择不去追求它o J p q 8 G们。也许他们认为产品带来的麻烦多于其价值。或者也许他们对当前的解决方案很好。想想这部电影是如何让位于数码相机的。数码相机早在2 n z \ 6 f .被主流采用之前就已经存在了。
或者考虑一下优步是如何从不会被出租车抓死的消费者那里赚钱的。C / o d x @ ^与此同时，Airbnb吸引了不愿光顾酒店的消费者。
哪些人拒绝购买你的产品？你怎么[ n x | M 1 Y j b能说服他们给你一个尝试？您能否重新包装或重新定位以更好地吸引这些人？
第三` _ (层非用户是从未考虑过您的产品的人。他们不在市场上销售您的产品，但这并不意味着他们不会从使用您的产品中受益。Netflix+ w 4面临着许多三线非用户。但随着时间的推移，他们让人们相信在线流媒体是未来。
谁是您的第三层非用户？
#4视觉探索
视觉探索是关于k { M S R f R实地研究的。一旦您确定了非用户，您就需要在野外观察这些非用户。您的产品或服务如何使他们受益？你如何q M d ^ $ V 3才能最好地向这些人传达你的价值？这就是视觉探索的全部意义所在。换句话说，它是关于在非用户的生活中! 3 C e度过一天。这可以帮助您获得宝贵的见解，了解是什么让他们打勾，以及是什么O * 8 / t让他们购买。
您可以在这里使用很多很多工具，我们将在稍后的帖子中详细介绍。您将了解思维导图、视觉故事板、买家角色和文化探索。
#5四大行动框架
四个行动框架都是关于提高、创造、减少和消除的。我们在下面关于Netflix的部分中谈到了这一点。简而言之，它是一个框架，可帮助您了解如何脱颖而出。这是一个摘要：
• 增加。 您可以将您的产品的哪些因素提高到行业标准之上？
• 创造。 您可以创造哪@ N l \些新因素使您与众不同？
• 减少。 您可以将哪些因素（例如成本）降低到低于行业标准？
• 排除。 您在哪C 9 5 : % :些不应该竞争的因素上l = ] U c 0 n M竞争？
如果你能找到这些因素中的每一个，你就可以顺利进入深蓝色的海洋。
