今天给各位分享企业战略规划什么时候需要的知识，其中也会对一个企业的战略规划最好是关于多长时间进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
在企业战略规划过) Q c q程中，需要坚持什么原则？
推荐你看下《战略管理必读1: R + q2篇》哦。
战略规划制定的过程，以及如何实施战略规划在一些教科书上谈得很多了，但是教科书上的内容毕竟理论8 t S成分多一些，缺乏一定的实践意义。教科书上说的只能作为实践的指导，而不能作为直接拿来用Q ] .的东西。但是笔者认为无论你是什么样的公司，在什么样的行业，在制定战略规划的过程中有一些东西是必须遵循的。笔者认为战略规划必须遵循以下的两个原则：
一、战略规划的思路
如何制定战略规划？有一个基本的思路是必须遵循的，那就是先有目标，然后根据目标制定实现目标需要采取的战略，最后就是制定实施战略的具体的规划。循着这样的思路来进行管理，会养成一种战略思维的习惯，也会使自己的工作更加理顺。
这里还有& o _ p M . ~ N P一个问题是值得探讨的。我们知i P K w ~道战略分析是战略管理的基础。那么在制定战略管理的过程中实先有目标，然后根据目标来进行分析，还是先有分析，然后根据分1 R m H z j W析来制j r o } U q $ & +定自己企业的目标呢？有的人认为8 3 O M o y ` J是先确定了企业的目] p Y i , ^标，然后进行战略分析。这种观点认为企业必须首先确定了自己的目标，然后根据却情的目标，p 8 ` U来做分析，来找出实现企业的目标的机会。这种观点也有一定的道理。但是缺点在于这样制定的目标只能是根据企业的上一年的经R ` C r f x x H w营业绩或者是往年企业经营业绩的发展趋势来确b B ; O \ 9定的，缺乏对行业环境或相应的竞争对手的分析。这样也S c j [ A d % H @就让人感觉到目标的制定略显盲目。所以笔者认为，企业在制定战略规划的时候，可以先有一个心理预期的目标，但是这个目标不是确定下来的。然后进行战略分析，在充分的认识了行业的发展趋势和市场潜力` x W J W，以及自身的资源能力后，再对心理预期的目标作出调整，最后确定企业的经营目标。因( w %为企业的经营目标一旦确定，在一个经营年度期内是不可以随便进行调整的，除非是遇到了像SARS这样的影响企业经营的重大事件。所以笔者认为战略规划应该遵循这样的思路，就是战略分析是整个战略规划的基础。
二、略规划要具有可操作性
目前很多企业都在作战a ` 2 C ^略规划，但是却流
于形式。这主要是因为对战略管理的理解不够，总是认为战0 k ( & G略时很空很玄的东西，所以导致了战略管理不能落到实处。另外还有一个原因，就是下面制定战略规划的部门对战略规划的重视不够，好像做战略规划是3 6 R h D A u z f给领导看的A 2 Z v * f | $ Y，而不是为了企业的长远发展来做的，所以这样的结果也使战略规划流于形式。所以战略规划一4 / * q z S u定要遵循可操作性的原则。
那么如何使战略规划具有可操作性呢？
第一，战略分析不要生搬硬套教科书上的模型。企业在作战略分析的时候，要在信息获得能力的基础上，做出切合自己企业特点的分析模型。但要获得这样的模型不是一天两天可以$ 4 i n o R U s完成的，要结合书本上的理论知识，做大量的行业研究工作，然后才能完成。
第二，做好年度计划和战略规划的结合。既然我们要求战略规划要g 0 *有可操作性，而年度计划是当期的东西，具有很强的操作性，那么年度计划和战略规划的结合就显得更为重要。所以企业在制定3~5年滚动战略规划的时候，要c } 6包括最近一年的年度计划，年度计划根据滚动战略规划第一年的分目标来制定，要说明具[ ; 6 b E @ 5体的完成时间和主要的责任人。
第三，以财务预算管理和? } B $ , E ~ x目标责任\ { 3 } p 9制作为年度计划的支持。经过多年的企业管理的实践和建立现代企业制度的努力，目前我国的企业普遍在财务预算管理和目标责任制管理方面做得比较规范。随着企业管理理论的发展和市场竞争的日趋激烈，战略管理越来越被企业所重视。今后企业管理的发展也必将从职能管理向战略管理转变。这里h ) [ P我们强调战略管理的重要性，并不是说以前的一些职能管理不重要了，相反财务预算管理和目标责任制的管理，仍然是我们企业管理的基础。所以笔者认为企业在作战略规划的时候，一定要以财务预算管理和目标责任制的管理来b ; k : A , m支持企业的年度计划的实现，从而保证战略规划的可操作性。
企业做战{ G s U略规划步骤是什么？
企业战略规划的步骤是：
首先要制定企业的总任务；
其次是根据总任务确M W \ ] Q s \定企业的具体目标；
再次是确定企业的最佳业务组合或产品组合，并确定企业的资源在各业务单位或各产品之间的分配；
最后是制定各业务单位(或各职能部门)的分战略。
企业战略短中长期时? . P V间分别是多少
略短中长期时间分别是一年;三到4 T r { @ G `五年;五到十五年。
企业战略都是包括哪些不同的种类？经过整理分析，企业的战略类型包括：发展型战略L 0 3、稳定性战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、8S战略和集中化战略。
发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战i { S E i / K略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横– ! 3向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向% o Z W 1 Y C s E一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。
在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业v : } s f v R T务为基础进入相关` , + 4 ; w产业的战略。当企Q P F V ] E业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心7 8 E F ; )多元化的目标是从财务~ g ! j k F y 9上考虑平衡现金流或者b 3 $ H O获取新的利润增长点。
密集型成长战略，也称为加强型M 8 ! ! / J成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
扩展资料
一体化战略包括纵向一体化战略M \ 6 s \ v | c和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下y U I Q途径实现：购买、合并、联合。
在_ * s企业战略都是包括哪5 & R 7 R n些不同的种类分析中，多元化战略, ; ) 7 Y ?的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化w i p i U k [ S 2也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化4 p ; #战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或a , p W者获取新的利润增长点。
企业战略规划怎么制定
企业战略规划p { V & ?是企业对未来几年的工作重点的设想，是企业未来发展的风向标。战略规划需要经历环境分析、整体规划7 C \、业务规划、规划汇总、规划质询、规划修订、规划发布、规划宣贯等多个步骤。但每一个步骤具体有些什么样的内容，应该做些什么样的工作呢?下面我来给大讲讲。
步骤一：环境分析。
由各个部门对企业所处环境进行现状调查，环境包括了企业的内部环境和外部环境两种，内部环境主要是指企业内部的情况，比如营收、排名、研发、技术、制造、采购、销售、品牌等等状况，企业存在的主要问题、需求等。外部环境j T o Z & /主要是指企业外部环境主要包括了政治、经济、社会、技术、环境、法律、行业和市场发展趋势G r % j b m K a、供应商议价能力、客^ ) O 1户议价能力、新进入者、替代品、行业竞争者等状况。在收集信息的时候务必要将信息收集全面，以便后续的决策更为准确。信息收集完成后就用PESTES U F 5L、五力模型、SWOT等战略分析工具，对环境进行综合分析。
步骤二：整体规划。
根据环境分析结果提出战略研究课题，然后再由总经理审核，审核完成后形成战略议题。通过议题的讨论，初步确定企业的未来的发展方向，然后再组织战略委员会的成员进行战略研讨。根据讨论结果制定出企业的战略目标，经企业高层审核后，再对一些有争议或者是影响战略是否成功的关键因素进行讨论。最后经总经理审批批准后，在全公司范围内进行正式发文。再由战略的牵头管理部门对公司中高层管理人员进行解读和宣贯，让中高层对战略内容有一3 i U K个较为/ U y L { V深刻的认识，8 c q D J W 1 Y R并统一高层和中层人员的思想。
步骤三：业务规( w $ 9 V R 0划。
整体规划只是战略的初步概念、目标，只是确定的k M 8 [ m战略的方向。若要实现目标，则还需要进行更为详细的业务规划，形成对整体规划的强有力的支撑。这个阶段应由战略管理部门组S [ !织召开业务规划启动会，各个部门根据业务归口管理情况，各自负责管辖范围内的业务规划。部门的业务规划可能涉及到其他部门的支撑，为保证业务规划的关联性和逻辑性，还需m 0 / U要在业务规\ } h & u ]划完成后邀请相关的部门进行评审。例如，生产部门规划将产能提升20%，而实现的路径z / ~可以是增加人员或者是增加自动化的设备，那么就需要邀请人力资源部门和设备管理部门进行研讨采取什么样的方式更为合理。
步骤四：规划汇总。
步骤五：规划质询。
上述工作完成之后，就是分别接受总经理、股东会的咨询，设置不同的质询会的目的是让不同的人群从不同的角度对战略进行分~ V u r ! y a析，判定战略规划的合M 0 \ ; \ E f )理性、实用性、科学性等。除此之外，股东会质询还会更多的关注投资收益率I O p l % 4 c s J，他们更关心他们的投资，通过战略& Y @ d的执行获取更多的收益。通过多层级的质询，使战略更趋完美。
步骤六：规划修Z } j } t [ t a H订。
质询会上必然会发现一些新的问题} 6 X，这样就需要再次对规划进行修订q & p I _ z f和完善。在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。
步骤七：规划发布。
上述六个步骤完成后，规划的内容就全部完成，另外还有一些辅助措施需要去执行，以保证战略规划能够更好的被执行。为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文t R %对战略规划内容进行发布。
步骤八：g 3 ~ L = 9规划宣贯。
战略执行的优r G v 8 n \ m ;劣与规划的宣贯有着密不可分的关系，我曾经供职的一家企业，在战略发布以后，就将战略束之高阁，再也无人问l q B % p I \ = U津。最初制定的时候花了大量的人力、物力和财力，但是最后却没有人按照* 7 ] 1 [ 1 z x其内容执行。研究其原因主要是完成发布后并未进行各个层级的宣贯，以便各层级形成共识，* , # b } {并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。
什么是企业战略规划？
企业战略规划
①是企业整体性、基本性、长期性的计划。
②是对企业整体性、基本性、长期性问题的计谋，是对企业各种战略的统称，其中既包u ] R C j \ ~ E !括竞争战略，也包括* @ i r营销战略、发展战略、品牌战略e ~ p c 3 w – _ 0、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略7 j V . $ % \ D等等。 。
③是设计用来开发r ) d ? y核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。取舍公司长期内不做什么t V W l /和做什么，及怎么去做。
企业战略规划包括什么内容啊，有没有知道的？
企业战略规划包括
一、战略目– Q a o f = [ 3标
战略目标的设定l V j D，也是企业愿景的展开和明确化。战略目标进一步阐明了企业使命、核心价值观和企业文化。
二、发展规划
发展规划是一种从上而下的思维，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企业要用发展规划来指导和统帅各项计划，尤其7 i 0 o k 9 !是年度各部门经营计划的节点安排和综v } T L @ . v合平衡。
三、商业模式
商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。
四、投融资规划
企业投融资战\ 5 v k略规划要从财务价值管理的角度着手，如何提高现金流的创x / F U造能力，实现对企业资产营运效率的管理。
五、市场规划
市场规划即通过分析趋势、机会、竞争和自身的条件，找到自己有能力、有优势进入的市场，或者提升原有市场的份额，这也市场– # H规划很重要环节。
六、产品规划
产品规划首先要弄清产品的功能，产品的目标顾客群，产品的卖点。明确了这三个基本问题，也就明确了产品开发战略。
七、运营规划
运营规划是指根据战略目标的要求，对h U v W战略目标实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。
八、人才规划
人才规划是根据企业的发展规划，先诊断企业现有人力资源状况，结合企业的组织机构的设置情况F ] {，考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计，对企业的岗位编制j : n @ * 1 U n、人员合理配置、员工教育培训、人才资源管理政策、招聘和选拨等内容进行的人才~ c = h t % D D o资源的职能性规划。
九、薪酬激励
薪酬是胡萝卜也是大棒，是企业激励员工积R ( S Z r J q极性最有效的手段之一。
十、盈利分配
企业获得盈利如何分配，是企业内/ $ B [ – e @外各个利益方最关心的问题，企业必须对股东g 4 g Y ! W p、管理O S ( v *层、甚至是员工要有所交V K T @代。幸福云是专门做企业战略规划的D p | o b，楼主可以去了解看看
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