香港品牌vi设计公司听到很多关于世界移动速度和速度的消息。但是，当公司追求创新理念以迎合他们认为的消费者对新事物和闪亮事物的迷恋时，反应可能会@ } \ I v有所不同。营销人员在这方面的陷阱是存在不同类型的“新事物”：从人们在社交网络q M u ] – & :上排队、谈论和发疯的“新事物”到令人困惑、困惑、r / W F担忧甚至面对。
成功的创新可以挑战创新理论
例如，“颠覆”现在似乎被关于克莱顿克里斯滕森颠覆理论是非对错的辩论所主导。在审视米尔肯研究所评论中的辩论时f ) 5 –，弗兰克罗斯指出，即使是像优步这样被认为具有破坏性的公司也不符合克里斯+ + h .滕森理论模型的一些基本标准。
最初的理论是及时的、引人入胜的s ~ 7 = t、适用于E M V n _ L x } ^大小公司的，并且a 8 m b 7 ; k T似乎解释了许多公司为了成功而需要面对的两难境地——使他们成功的因素同时时间，播下他们灭亡的潜在种子。根据V ( ~ d A M } x C罗斯的说法，问题在于克里斯滕森解释说它没有遵循自己的“规则”。事实上，在这种理论下本不应该蓬勃发展的公司2 e ! g z Z Y g确实做到了。
“在经济学中和在科学中一样，法律描述，理论解释。但在过去十年左右的时间里，颠覆理论未能解释iPod、iPhone、Whole Foods和Uber等四项对成熟企业造成严重破坏的发展。在这一点上，似乎有理由怀疑克里斯滕森提出的颠覆理论是否仍然有效，或者它是否是20世纪中后期b R y 6 – # W 8工业发展的产物，不再适用于无处不在的数字媒体和越l G % k m q w来越复杂B F S I _ 4 m 0 \的消费电子产品。”
当然还有其他的看法。Joshua GaX 9 Dns教授将创新分为需求方和供应方。他说，当成功的公司过于专注t J h R O g / ^ f于他们拥有的\ \ Z \ k b B _客户并低估了引入针对利基需求的创新的市场进入者的影响时，需求侧的破坏就f 5 v会失败。当公司如此依赖于他们所^ D P J :知道和信任的能力，因此无法开发新的能力时，供应方面的破坏就会失败。
营销创新、颠覆和改进之间的关系
我自己的简化观点是，颠[ } / 8 A 1覆是营销创新的一种手段，香港品牌vi设计公司明确区分` x _ ; Z / –了专注于动荡以获得市场优势的颠覆性战略和改进战略，后者是一种更被动的方式来修改企业和品牌这样做是为了更好地满足受众的需求和愿望。
以下是复合材料部件对我来说是如何组合在一起的。
营销创新是关y I * m于动力的，因为它关注的是公司如何继续适应和转变自己，使其A M @ m Y Z x r |更具竞争力和吸引力。它包括公司寻求将新思维和想法引入业务的所有方式。这就是超集。
其中——
颠i 8 o l _ #覆改变生活。它. ` B L p %从根本上改变了人们的生活方式。这个想法很复杂，因为人们在不同的地方有不同的生活，因此破坏是相对的。在一个市场或一个地区可能具有破坏性的东西在其他地方可能不那么具有破坏性。
香港品牌vi设计公司确定了他认为已经成熟的行业的三个结构特征：
那些依靠把关来让他们获得市场需求n M ! B 6 w h 8的特权的公司，但现在` f D : { 6随着信息c $ T P D ,和访问变得更加对称而失去控制。YouTube正在改变谁获得通话时间。
享有特权获得供应的公司-但现在发现他们的范式随着新模式改变了参与的意义而发生了变化。例如，您今天不必成为酒店就可以出租房间。
历史上高度分散\ P t 1的行业，聚合和规模可以直接使消费者受益。LinkedIn重新定义了如何寻找人才。
Choudary的特点表明，颠覆是由市场主导的，而不是由公司推动的。由于当前参与者的缺点，以及颠覆者在看到这一点并p J | &寻求为客户解决这些差距方面的敏锐性，因此出现了颠覆的机会。虽然他的结构更多地说明了初创企业的思维方式，但没有理由不能被一个思想1 g ] {开放的现任者采用。当公司成功引入颠覆性变革时，他们重新定义了今天的生活。
另一方面是改善生活。它使人们拥有的东西比以前# Y C } m更好。在迭代经济中，每家公司都有责任通过变革继续改进其提^ s L 0 D供的G S r 0 m 0 { W服务。尽管改进使消费者认可的大部b r / } I U + G 1分内容完好无损。( % h i T D g f y它们是通常提供较小奖励的更新和升级。` P ] R L ;他们确实让人们回到品牌以获得更多。
当然，随着时间的推移，增强可以证明是一种破坏性力量。正如我之前指z ( k T i $ k出的，虽然颠覆通常与创业心态相关，但颠覆不仅仅发生在发明过程的开始。伟大的公司可能会变得越来越具有X F \破坏性——一旦建立起8 M # b ; – = `来，就会利用他们的影响力对人们的生活方式提出越来越大的挑战。科技公司已经做到了这一点：对消费者的生活造成越来越大的破坏，因为他们已经获得了这I Q X S样做的手段和利润基础。
为什么公司希望改变范式？
那么是什么激发了人们对变革的渴望呢？香港4 H s 9品牌vi设计公司列举了公司关注创新的三个Z 7 W C U 4 Q P b关键原因：公关价值；从失败中学习；并寻求获胜，因为知道速度会带来风险。
他说，新闻层面的创新很容易引人注目u y K X ^ A = 7 x，但也很肤浅。它很快在商业R M m D g M 8 [媒体中获得关注并引起关注。从这个意义上说，这是一个轻松的胜利。但这种创新水平与成功之间的相关性不太清楚。那些希望“快速失败”的公司依靠偶然事件将他们带到. q 4 x他们需要到达的地方。古德温指出，他们严重依赖失败的教训，但他们可能会也可能不会那么擅长吸收和应用这些经验。改进，就像D] } b J T p y 6 Polln 1 _ 6 | I Dar Shave Club和Warby Parker改U ] F进的方式一样，也从失败中吸取教训，但在不同的意义上，通过挑战规范来移动已知模型，但至少保留一些核心假F O b I h 8 N v设消费者认可。（我会在下面详细讨论为什么客户会接受这种变化。）最后，古德温认为，真正创新的想法是从头开始重建，并由“为这个时代打造”的公司尝4 g 6 F B x试。这是迄今为[ m f 8 N g & [止J = \ 0 Z N U A Z最雄心勃勃的变化。
柯达表明创新必须与文化直接相关
人们很容& E Y ~易相信颠覆是圣杯。那些大规模和精力充沛的人将会成功，或者至少他们这样做的机会更大。9 q [ w 1但仔细观察，你会发现颠覆性是公司实际上可以做O X w %得很好但仍然失败的事情。我喜欢比尔巴内特关于柯达的故事。1996年，该公司圣保罗总部的一个小组启动了一个项目，旨在提供一种与世界各地认识的人即时分享数码照片的方法。没错：Instagram的概念是由柯达的一个团队在Instagram被Facebook收购16年前开发的。
颠覆是公司实际上可以做得很好但仍然失败的事情
这一说法会让许多人n 1 r ! – Z M + s感到惊讶，因为柯达几乎是那些未能迅速改变的公司的典型代表。有趣的是，柯达早在十年前就意o v 7 } {识到了数码摄影带来的威胁，但却没有采取行动。他们甚至对他们预见到的行业变化的可能影响进行了研究。历史证明这项研究的结论在短期和长期都非常准确。问题在于，在其10年的机会之窗中，柯达几乎没有为后来的颠覆做任何准备。”
我非常怀疑今天是否有任何公司d . ^ t 0 0有这么长o N & ! 8 n A S 3时间对单挑作出反应。但显然问题不在于时间。这是态度。
事实上，创新不是问题，香港品牌vi设计公司说，问题在于组织动力，或者说缺乏动力。柯达对他们的产品有一些惊人的想法。事情变糟的地方是创新本身与组织及其文化的传统步伐和态度脱节。他说，从柯达和其他公司那里得到的教训是，“成功的老牌企业往往非常具有创新精神——过于创新而不利于他们自己。在这些情况下发生的是成功偏见。… 颠覆不仅仅是技术变革；它是关于改变一个企业的逻辑。p P 7 W u _ – ; d新技术的成功需要组织一种新3 o G的逻辑，而以新的方式组织需要你忘记过去v ~ –的成功。”
