vi礼品设计公司-的新任首席执行官Barry 最近向分析师报告了他的转型计划。他表示，周转计划是一项艰苦的工作。他说，在转机的情况下，总会有很多惊喜。他说，扭转局面需要很长时间W u L。如果他正在寻求支持，X I b R ` k 9他没有得到任何荣誉。分析师和投资者没有留下深刻印象。或许这是因为麦卡锡先生所说的% S : a k ( g n \大部分内容都不是转型计划q . r _的要素，而是传统增长计划| ~ Z n y \ \的要素。有一个很大的不同。
对于急需扭亏为盈的品牌而u v # ! r Q言，传统的增长策略并不合适。增长战略与生存和复兴战略截然不同。传统的增长战略适用于处于可持续上升阶段的品牌。传统的增长战略是长期展望。典型的增长计划是3-5年的中期计划或5-10年的长期计划。传统} 6 v Z c u p的增长战略是全速前进。它旨在加速高质量的收入增长。
vi礼品设计公司-的传统增长计划的主要组成部分是：
扩大品牌的吸引力以建立更大的客户群。
专注于改变人们的态度以改变他们的行为——你有= 1 J e _时间慢慢改变人们的思维方式，以使他们使用品牌。
扩展到新的地区。
更多的客户（新客户、f A n `新的人群）。
更多场合（新场合）。
扩展品牌产品M : i @ Y Y g p——吸引新客户和/或满} / | U足新场合的新产品。
为需要转型的品牌实施传统的增长战略只会加速品牌的衰落。
周转计j u ` U b划是一种业务方法，用于以加速的速度朝着错误方向发展的业务。对于像Pelo3 I (ton这样陷入困境的企业来说，激进的转型计划不是一种选K _ Z * ; Q 0 2 ~择。这是当务之急。这不是麦卡锡先生坚持的长期计划。这是企业生存和品牌复兴的直接短期计划。
vi礼品设计公司-的报告中提到了许Q S 0 G * 2多策略，例如重新思考Peloton的Z \ ^ D资本结构；不断增长的国际用户（Peloton的目标是在全球范围内达到1亿用户，高于2022e A S ,年3月底的290万）；专注于数字应用程序* ` @ 5 y 7 |；通过降低硬件价格转移到更广泛的用户群；吸引更多男性加入Peloton；并使用第三方零售商。E h (此外，还讨论了硬件租赁的固定费用以及所有课l n s E p t e A程的使用权。Peloton已经联系了现有客户，提醒他们每月访问费用会增加。这些是传统增长战略之外的策略。对于一个陷r Z z h L @ z s ;入厄运循环的品牌来说，这些不是策略。
周转计划具有特定的短期目标。它具有旨在实现这些特定目标的特定行动。它有一个特定的时间表。在vi礼品设计公司-，短期目标必须是专注于在24个月或更短的时间内实现指定的、可衡量的周转目标。随着亏损的增加和客户获取速度的放缓，Peloton没有l 7 ?时间。市场已经在质疑Peloto( R @ ( $ en大* r 8幅折扣的股价是否是购买的理由，或者是否反映了该品牌令人难以置信X S 8 8 L g P +的问题。
周转策略是一种立即b 2 o N H采取行动阻止恶化情况的思考和行动计划。转型战略放弃所有非核心活动，直到品牌或业务以可持续的方式稳定下来。扭亏为盈的战略就是要获得R f X d r F O X 0再次增长的权利。除了与Je W m e m MP Morgan和GoZ & % N 0 V [ |ldman Sachs就7.5亿美元贷款作出有$ m A q 7 J S ( :约束力的承诺外，华尔街没有听到任何明确的短期计划。
所有转型专家都同意，当品牌陷入困境时，最直接的“必须做”的行动是“止血”。
止住财务流血i a N，止住客户群流血。止血需要一系列快速q = @ @ \ h s j *、果断的决定。正如麦卡锡先生在财报电话会议上指出的那样，Peloton在最近一个季度“资本不足”燃烧了7.47亿美元。这让Peloton拥有8.79% 7 c ` 8 u亿美元的现金。
一些分析师担心，现在专注于扩大客户群将花费该品牌没有的大量资金。追求新i 3 & T客户是8 – L Q f B昂贵的。吸] W U M z @ k 7引新客户的成本至少是维持现有客户的成本的4倍。而且，使用更便宜的费用来吸引新客户P # K会吸引错误的客户。这些将是喜欢交易而不是品牌的客户.通过吸引专注R E 4 E l # \于交易的客户，Peloton的流6 A 8 f失率可能会上升。麦卡锡先生对Peloton的低流失率印象深刻。他可能采取的行动可能会扭转这一好消息。短期扭亏为盈的目标应该t A %是通过停止当前基数的缩小和恢复盈利能力来减少资本支出。正如一家股权公司的董事总经理告诉巴伦周刊，每周金融报纸，Peloton应该专注于V 8 . 1 F c ,“……其忠实客N f } H o 5 ! K J户，而不是追逐增长。”
这是转型计划的第二个关键要素：加* v | 9 v j H 4 e强品牌的V L !核心业务。核心业务必须始终受到保护。核心业务是为扭亏为盈的盈利能z X H x c K q力和为未来的平台提供资金。在采用新方法之前，必须始t u \ . O ) X k I终保护主要业务。一旦品牌稳定下来，转向数字化程4 Y 4 y v 2度更高、硬件更少的服务品牌可能是一个不错的选择。( s [ – P :但是，就目前而言，核心业务需要加强。划船机的潜在引入可能是增强核心的举措。
vi礼品设计公司-拥有忠实的客户群。McCarthy先生应该着眼于提高当前客户的使用频率和忠诚度。核心@ v o R h \Peloton客户已经喜欢该品牌。该计划应该专注于Peloton的优势，并有效地向Peloton核心客户加强这些优势。Peloton不应以更高的费用惩罚核心客户，而应该创造奖励其核心客户群的方法。一位分析师评论说，随着人们重: y s返健身房，您+ m P $会看到锻炼的社交方面的吸引力。Peloton实际上有一个巨大的社会成分。连接是其使命的一部分。但是，这从来都不是其广告策略的一部分。
Pelb . E b # Doton还没有为增长计划做好准备。然而，麦卡锡先生的策略侧重于增长。这是个错误。核心业务需要支撑而不是忽视。Peloton需要获得成长的权利。I ! S x ] : ?
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