随着越来越多中国互联网企业进入发展快车道，他们不仅带来创新的商业模式，也探索出“网状组织 + 信息透明 + 员工自驱”的新型大规模组织进化模式。
组织进化意味着，首先，运作上需要持续高频的优化和纠错，以成长心态来应对外部环境变化。其次，组织能力发展并非单纯为了解决现有问题，而是要探索、定义新问题，同时积累、沉O e f I Q淀新知识来解决问题，进而0 m ] / N ! V &拓宽组织边界。此外，组织成长方式应与员工、社会共生，立足于自身使命愿景，从高层次的社会责任角度创造价值。
较之传统的“科层式组织 + 流程分工 + 管控驱动”模式，新型模式主要通过“人才”与“信息”双管齐下驱动组织发展，有助于提升组织内的信息流转效率，并借助自驱型团队建设，激发全员分布式决策的动力，从而提升企业掌控不确定性、高速创新迭代的能力。
以字节跳动打造快速进化的创新组织为例，其关键在于有机结合“人才管理”、“X \ k % t A g信息流动”两大子循环，并通过整合的数字化工具予以支撑。其v ` o C中，人才循环提倡对员工实行基于信任的去层级化管理，并鼓励人才超越目标和持续成长；而信息循环则借助飞书平台，力求高效创造、分享、达成共识和沉淀信息。由此，通过使“善意能人（心怀善意的优秀人才）”抓取“自由信息”，企业使散落在组织内的每个个体以信息决策链条的最佳配置效率自主聚合，形成一个个自驱r i { , j t迭代的决策社群，并在其中竭尽潜能地碰撞、共创，带动新理念的衍化。
当然，这一组织模式在运行时仍需企业持续探索，克服信息滋扰、共识耗时、创新发散、授权失控等现实挑战，如何在治理宽松与稳定秩序之间取得良好的平衡，需要管理者更深远的智慧。但我们仍相信，在对迭代创新要求愈加高涨的数字7 2 / \ u 1 y )化时代，更灵活的组织管理以及激发内在动机的人才驱动模式定会成为未来组织之战的核心竞争力来源之一。
两类组织管理模式
我们观察到，基于价值创造的方式不同，目前业界常见的组织管理模1 5 V式可粗分为两种，二者并无优劣之分且各有极为成功的企业实践，但在组织的规模化扩张过程中，却都面临o # e # n ` l o在思想行动对齐和激励内驱自主方# # | 1面的挑战。
经典视角：
“科层式组织 +4 m a z R n ; 流程分工 + 管控驱动”
这类模式在中国行之已久，较多应用于价值创造方式相对稳定的企业：u & ! 7 j N K [ !他们所处的行业发展成熟，边界相对固定，价N % p / a @ q T值链分工细t * $ } 6 \ 7、链条长，专业化程W E h ) U _ ! @ :度高，对组织能力（而非个人能力）的要求更高。这类企业的组织模式以科层式为主，通过固化规则、流程来大规模复制组织最佳实践，并借助从上至下的链条式信息传递保证行动方向统一，从而稳定地创造价值。对于固化流程外的创新需求O T f i } |，因] @ 5 O y /其通常难度高、涉及环节多，因此仍旧以自上而下的顶层介入2 7 /来探索和推动。
然而在大规模应用时，这种模式需要企业主动建立g B C F更多的横向协作平台和IT系统来提升效率、疏导合作* O ) m –；并通过招募和激励优秀人才来驱动自主性、提升全局观。
新兴视角：
“网状组织 + 信息透明 + 员工自驱”
这类模式在中国应用较少，目前仍限于少数价值创造方式多变的企业：他们所处的行业或业务尚处于发展初期，因此边界模糊、产品和服务还在不断优化、应用场景仍有待探索，同时价值链尚未固化且链条较短。这类企业大多需– h A V o要通过探索边界和灵活创新来创造价值，而且个体员工的创新能力往往会成为业务的突破口。这类企业往往会采用网状型架构，注重发挥个体员工的创造力来孵化和孕育创意，并借助高绩效自驱文化和分布式决策确保运作效率。
从我们的长期观察来看，企业选择第二种模式时，都较难突破1—3万员工规模的门槛（如《重塑组织》l h 8 !一书当中提及的“青色组织”）。究其原因，一方面是由于模式二面临的管理挑战：信息的透明同步意味着决策的多视角输入，因此达成共识可能非常耗时；优秀人才的创新想法O r ? m ) | \也需要大量企业资源支撑，企业整体创新方向的协调把控及资{ Z c 1 Z s源能否| F $ s 6 e = 7有效分配是个难题；另一方V + 2 o |面，该种模式过往难以在中国大规模实践的原因也离不开更深层次的东方文化和教育模式的影响C ) & I 1 y。
然A 6 ) 9 z } 2 [而，我们也观察到近年不少中国互联网企业已逐渐摸索M k ) H |出模式二的规模化运作之路，其中就包括成立八年，员工规模近十万人，依然3 – # ! m通过此种模式保持较高效运作的字节跳动。
务f x a 1 5 G F \ c实浪漫的践行者——字节跳动
字% Q # G t Y E !节跳动成立于2012年3月，作为科技互联网行业的新兴公司，凭借今日头条、抖音、飞书等横跨多业务类别、覆盖个人与企业用户的多款产品，自成@ . N l立以来在活跃用户量上持续快速增长。
创始人曾提到：“字节跳动是一群务实浪漫的人。什么是务实浪漫？就是把想象变成Y – 9 } * } W现实，face reality and change it。” 务实，意味着员工要脚踏实地；浪q W , & @ R Q P漫，则意味着员工要敢于想象，敢于设定高目标。G S x N k两者结合，就是用挑战性激发员工的自驱力，并让员工坚韧踏实地实现目标。
字节跳动诞生于以移动互联网、云、端为主旋律的数字化时代，这一时代背景下带来的高度不确定性、创新迭代速度快等特征，造就3 \ B Y 8了字7 l T X R V o N节跳动异于传统组织的特殊形态表现：网络组织、: W 1高度信息化与透明X w I T ^ P化、分布式决策与集体智慧共谋共创共识，并透过高度整合数字化工具支撑以上组织形态，以应对许多企业常见的共识难、激励难、规模化运作难的挑战。也正因此，字节跳动5 G , = /才能在仰望星空的同时脚踏实地，形成大规模且能保持快速迭代进化的组织。
字节跳动的“组织正向双循环”
字节跳动如何构建务实浪漫的9 p ? k o _组织? 其关键便在于有机结合“人才管理”、“信息流动”两大子循环，并通过整合的数字化工具予以支撑，践行“像开发产品一样持续迭代进化（Develop a company as a product）”的企业管理理念（参阅图3）。这当中，人才管理的正循环尝试解决一般企业会遇到的人才自主积极性（! R 9 J O Gautonomy）不足的弊病，信息流动的正循环则尝试解决共识难（alignment）的问题，而整合的数字化工具则有助于应对如何将上述两者规模化的Y % 4 Z f P 8挑战。
子循环一：“人才管理循环”激发活力
字节跳动的双轮循环之一关注激活组成网状组织中的最小作战单位——“个人”。与科层式组织$ r ?下的单向决策指导不同，网状组织更依赖每个个体进行决策与创造。该公司信奉“和优秀的人做有挑战的事”W x ; D，而这正是吸8 F % ? o c引人才的最大磁石。这里的“优秀”并非指代纸面上的学历、工作背景等，而是指“工作特质”是否与字$ 0 ` & v i X节跳动认可的行为准则（字节范）相符——追求极致、务实n & x 1 Y , w N (敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业、多元兼容。字节跳` U { . n 9动深知人T Z M才的重要性，因此除了利用雇主品牌吸引人才之外，也打造一系列举措，激活组织人才活力。
第一、“善意假设”，重视信任
不少传统企业常不自觉着眼于“人性的弱点”，因此会采取强管控、强流程制度的方式来确保“不出错”；然而，比起“不出错”，现代企业更希望员工“干得好”。字节跳动的管理底层逻辑是进行“善意假设”：在假设员工成熟自驱、能力充分、值得信任的基础上，加大授权、减少管控。例如，在OA审批流程中，差旅申请只需“知会”领导者，而不需要提前报备和审批；然而，在员工触碰企业红线或滥用信任时，公司也会雷厉风行地采取行动，执行清退。
专题：如何理解字节跳动的“善意假设”？
传统的u r c p 2 y管理策略，大多默认“动机恶”（即– ` 1 \ e l l \ ~如果不进行积极管理，员工日常工作中会较多地展现人性中贪婪] h W B 6、偷懒、自私自利、多疑、猜忌、操弄、, 9 i +掩盖错误等无益于业务大局的行为），因此倾向从结果层面实施管理，例如通过强化规则、流程来确保管理结果的达成。新兴的管理策略更多考虑的是不直4 A D M 6 b k x接管理结果，通过塑造外部环境，激发员工的正面“动机善”，即追求事实、知识与真理，每个j , % z % ? ) G人从事自己天性适合的工作，心无旁骛，\ S p J E m G坦诚务实，成人达己，~ M [ i } T ]从而自然地形成好的业务结果。
为激发“动机善”，字节跳动从塑造环境下手：首先，针对员工的“社交动机”形成正面的集体环境。当新员O T N ! y h z M工进6 P v z入一个集体自驱的工作环境时，K g D为了更好地融入工作圈子形成社交关系，员工需要I ; k更努力地展现“善”，360评价、随时反馈等机制都是固化环境氛围的重要手段。其次，针对员工的“赢得尊重动机”，打造多种多样的认可手段，包括Spot bonus、字节范奖、Newsletter鼓励、“秀出来”等方式。再者，针对员工的“自我实现动机”，通n P | B N t T过鼓励“先跑起来”、“不设天a i l + C *花板”、B C K t c z D L X“不设边界”等文化，给L * s V w 6 a (员工提供充分的实质成长与创造空间。
第二、淡化层级，去除“自我”（Ego）
“某某总”、“老师”、“老板”是不少企业常见的内部称谓。这些称谓可能是出于尊5 z @ 1 | 4 4 F R重或者习惯，但往往会在无形中深化O = N 6 U ] p组织的阶级感、弱化平等性，不利于内部协作，也不利于员工“讲真话”、高层“听\ o @ z意见”。在字节跳动内部，强调不分级别、不分资历，所有员工都以平等的身份进行协作。职级管理上，不使用职级头衔，所有员工统称“同学”；档案管理中，员工i N 0 W级别W * _ D h 0不公开显示，工号也会打乱（不体现入职时间! – L）；福利政策上，全员上下福利一致，务求淡化层级。
第三7 h , = B N J t、高设目f ) A 9标，激发潜能
许多企业的员工常常在“x S _ s该不该做”与“能不能做”之间，先考虑后者。然而在字节跳动，首先强调的是考虑目标的合理性（该不该做），而不是拿资源与能力的限制作为推脱的借口（能不能做）——如果目标是对的，p 5 / 8 T资源和能力总有办法跟上。因G 9 Z此，该公司也向英特尔、谷歌的OKR（Objective, Key Result）目标p t / ? V管理方式学习，鼓励员h m G s _ # g工“挑战不可能”，设定只有50%把握能完成的目标作为行为牵引。这~ c N +些具有挑战性的目标会由员工主动记录在OKR系统中，并透过j – ^ ] C 6 X o双月OKR会议审E : s视更新。一般企业采用OKR时，往往难以做到清晰易用，不仅容易引起员工抵触，也难以将效果具化。该公司则通过提升员工使用体验，把G H 7OKR机制落到实处。一方面，OKR完全设于线上，移动端和电脑端打通，不但界面清晰完整，易于员工填写，而且和员工Profile直接相连，) } p p B u A ]便于相互查看。另一方面，OKR工具功能完备，员工v C m k z ?可以对– q q P q D W h E不同KR进行权重设定，利于聚焦工作重点。
第四、实时反馈，促进认可
许多企业的激励往往聚焦q ( 7 v薪资，对于非物质g , z h 6 Q ` + C激励手段缺乏重视。字节跳动十^ A W分重视实时反馈激励对员工效率提升的影响，例如，员工在飞书群中发表意见或上传完成的工作n = R +时，他人可对某条意见想法或工作成果“点赞”，当看到上级领导或是同事点赞较多，对于“作者”无疑是种激励认可。这种实时“点赞”的方式与传统的正式反馈相比较“轻”，但是接受度与使用度都更高，鼓励员工在日常工作中N % = s , g，给予工作上有交集的同事认可或提供改善意见。
专题：此种模式下如何评估绩效？
字4 m 4 $节跳动的价值回报强调以能定级、以级定薪、以绩定奖。其中绩效评价会考虑四大维度：字节范、投入度、业务和领导力原q 5 h则，每年实施两次z ( N / Q r ) ^完整评估。操{ M 9 n K ^ p x =作方式上，采取3! – M I e 5 P q60度评估，与被评估者有合作关系7 h 7 A 7 –的员工均可进行评价和打分，最后由被评估者的上级领导进行综合校准。校准过程中，该公司会为领导者提供多种信息支持：首先，写评( ! \ O # * ;语时，系统x 1 Z会要求上级领导明确对被评价员工的预期产出；其次，上级领导可以查^ * E x J J c ( g阅了解其他评价者的评估尺度（即打分松紧度，由系统提供数据支撑）；最后，被评价员工w $ : E h j的历史绩效也会作为领导者的打分参考。绩效评价初步完成后，隔级领导和HC z E b y } ^RBP还会对整体结果和每个团队的结果进行审查，确保横向拉通。不同业务/部门的同序列同学，也会进行跨团队审查，确保同一序列的评价尺度统一。过程中，如涉及多部门合作的业务，还会进一步交叉审查。
第五、启思实践，内化成长
字节跳动提倡` k B 6 H b } + O员工不要过分关注晋升、福利等表面提升，而是自驱地收获真实的能力W k U f # \ K成长。因此，针对优秀人才自驱学习的特征，该公司较多实践“干中学”及H O 8 N i ~ _“启发式环境”的方式赋能团队，而非侧重于大量的正式培训课程。然而，如果员工们都已经是“能人”，可以自主决策、创造，并且自我激活、自驱学习，那么团队领导者应当担任何种角色? 其实，在这家公司中，团队主管除了具备业务领域专家的身份外，在领导力上更多通过苏格拉底思/ D |辩式的提问与讨论，引导员工自己去{ O v K 3寻找解决方法，而不是直接给予答案，从而$ , ` , J v鼓励员工对自我发展负责、收获真实的个人成长。上述实践带来最大的作用为激发人才的自主独立积极性，其与BCG提出打造高自驱型员工团队的人才管理理念不谋而合：即从五方面入手，构建适合G L Q c A H u优秀人f 4 0 g X [ ( \才自驱的组织环境。
子循环二：“信息流动循X R b Z # ,环”提升决策效能
传统企业往往面临跨层级、跨部门的“信息Z p , $ v d u孤岛”和“数@ @ @ . & m 2 ? D据烟囱”，致使信; d ~息流动滞缓、决策效率低下、共享协同不足。因应上述挑战，字节跳动以奈飞（Netflix）“Context, not control（情景，而非控制）”的管理理念为灵感，建立起一套整合的数字化工具体系和企业办公协作平台“飞书”，提倡基于信任的管理，让每个员工在理解来龙去脉的情况下R u ~ X 5 ; Z，自主作出更好的判断决策。尤为值得提及的是，该平台在以下四个信息流动环节凸显价值Y 1 \ , l f (。
首先，在信息创造环节，着重降低信息创造成本，并提升M W { b w F信息客观采集能力。在传统企业中，员工往往要花费不少时间进z t W w X行信息整理和呈现，例如美化PPT，整理会议纪要等, 9 9 N N s b 6 u。字节跳动则提倡以简洁精要的文档作为信息主要载体，避免PPT的无谓美化。同时h : L，“飞书”会自动地记录工作环节的其他非文档的原始信息，例如OKR目标、招聘历史面评、OA审批等。透过低成本、客观的信息创造，避免了“人前一套、人后一套”的向上管理成本（纵然有时会议纪要在传统企业中多轮修改的过程也是变革松土的一环，承担一定的作用）。
其次，在信息共享环节，字节跳动在控制权限、确保安全的基础上，借助数字r x j h I E a化系统的工作群，促进信息的高效透明分享。信息分享往往是$ ; @ / 9 # 7 c F传统企业制约协作的一大瓶颈：员工抱怨“找不着信息”、“需要领导授权才能分享”、“害怕关键信息泄露所以不敢分享”。更甚者，不排除部分管理者出于办公室政治，将关键业务信息作为权力的筹码，刻意形成信息不对称或人为信息筛选。在字节跳动，第一，工作群内. 2 a Z 1 A \ # \信息默认对所有群成员可见，但信息拥有者可以规定信息阅读与编辑权限，管理者也可以决定成员是$ K \ ) * A @否应该进部门/项目群；第二，信息皆可分享，但对于信息以副本、转发等形式的传递，系统可以跟踪发送者和传播路径。
再者，在信息共识环节，通过“飞阅会”机制和“云文档”便捷的互动功能，促进共创I O C L j # t共识。传统企业中，经常出现会议目的不明、议程散乱、员工机械参会、成果无人落实等情# ; Q : ,况。而在字节跳动，发起者在会前需要明确3 K l X Q ~ y ` I会议目的，或咨询讨论、或决G O e策共识，避免知会（FYId u , S H 3 )）类会议。会中，实施“飞阅会”机制，所有与会者都遵照静默阅读、评论讨论、落实结论的三步走模式。在字节云文档的多方同步编辑功能下k = # A，与会者可针对会议材料实时反馈想法，并在共享屏幕上共同讨论；如“已读未读”功能虽在视觉上只是每条信息旁一个小绿点逐步填满颜色的呈现，但可实时展示信息的被读取情况，一目了然地显示信息传递效果；此外，云文档还支持表情回复、投票、点赞、问卷等多种互动功能，实时反馈共识情况。
最后，在信息沉淀环节，以工具协助: X $ h k v o ! $专职团队和个体员工来梳理沉淀信息，同时x – r . B y s优化信息的二次应用。“零散的资料需要重新整理”、“新入职员工没有基础的业务材料包”，这些场景l R ]对许多企业都R E ` [不陌生。为了提升信息二次应用效率，字节跳动一方面提供Wiki资料库、工作群PIN功能等工具帮助信息沉淀，另一@ l ` D方面，除0 z : X K设有专职团队负责Wiki资料库整理外，还鼓励个c v Y体员工自发构建专题收录文档，丰富信息知识库等。此外，飞书上的值班号机器人，还可根据关键词搜索，推荐Wiki资料库内容，便于员工对信息进行二次应用转化。以上信息透明的种种举措，目的都在于促成方向与行动的一致，不但f b t“让信息飞到决策权身边”，也同时透过前述“人才管理循环”两者叠加，促进字节跳动里“让决策权飞到信息身边（让有上下文的人做决策）”，在分布式决策理念上还可以确保上下拉通、左右对齐、异s [ 2 h地同步的大规模共识形成。
循环的关键支撑要素
除了以上两大循环外，整合数字化工具、弱管理机制和强r 5 l T 1 +务实文化也是必不可少的支撑要素（参阅图52 t q v c）。其中，整合数字化* – ] D工具更是解决了过往因o [ 0 b为人手操作限制、各部门子系统对接不上、信息碎片化、多样化模版欠缺统一等企业于规模化中遇到的阻碍及效率* \ 4 i下降。透过整合数字化工具，信息的复制与再传播、再利用的流程都变得较为标准化，使效率大幅提升。
然而，该模式运作依旧面临众多挑战。尤其g J * | j @ d ` d是随着组织规模的增大、业务的多元化，对于一般企业来说，要实现8 3 h @该种模式存在着众] } E ` ) *多难点。字节跳动在演化过程中也并非一b U ( U h t z帆风顺，经历挑战的过程中，企业不断试错调整，并积累了不少经验，或可供借鉴。
挑战一：信息滋扰
如何降低无效信息的打! | ) a 6 n W扰，确保信息的高效触达，避免团队精力耗散？
在“信息透明”的实践下，员工可能面临无边界的信息轰炸，& o y % S反而降低决策效率。字节跳动内部的效率工程部通过多项指标对信息进行全面分析，包括日均消息数、阅0 y / J读率、消息免打扰比例@ ] P / r L等，从而判断信息的传递效果。在此基础上，会进行针对性的方案优化，例如指定管理团队、使用机器人功能进行消息聚合等，以降低“信噪比”。对其他企业而言，这意味着仅靠传G 6 i 6 M统的运营1 3 k方式难以保证信息传递的质量与边界控制，需要广泛借力数字化赋能。
挑战二：共识耗时
团队共识和决策耗时较长，如何避免影响业务效率？
追求集体智慧虽然可以避免“一言堂”，但是共识的时间可能需要很久，反而拖慢决策效率。字节跳动认为充分沟通能帮助员工深入理解业务、激发自驱力、提升投入度，有利于企p k 2 @ w业长期发展；且前期共识虽然耗时，可一旦明确目标与方向，后期执行效率将提升，因此，K M V该公司对共识决策) Z v ) B @ ;耗时长的问题，保留了一定的容忍度。另一方面，也提倡“先跑起来”的工作文化，允许适度重复和冗余。
挑战三：创新发散F y = A l K c t
如何把控企业整体创新方向的协同，确保不会“做无用功”，提升资源效率？
网状组织带来的潜在问题是创新想法处处开花1 5 O V Q I，然而如果缺乏中心统筹调配，在组织规模变大后，可能出现资源重复浪费，这对许多试错成本高的行业或传; Q g / Z统组织而言无疑是一场混乱的灾难。为了应对上述挑战，该公司在组织设计上，通过做强职能组织来提高中台能U % ; : \ X q @力和工作复用性；同时，鼓励内部沟通，让每个人都知道公司有哪些资源可以为我所用，以及我可以为企业. 9 Z P i贡献什么。此外，公司也提倡主动拥抱业务需求变化，及时拉通、合并团队，确保力出一孔。
挑战四：授权失控
充分授权下，如7 D c 5 ?何设定相应的保障机制，确保事前控制、过程跟踪、事后追责？
“授权”和“放任”只有一线之隔。若对于自由及平等过g c R z g _ ? s U度追求，在欠缺足够的保障机制、缺乏对试错成本的正确判断时，授[ ? \ d权会引起一发不可收拾的重V / ~ K ~ O { C 3大管理事故。字节几经调整后，为确保授权机制运作妥当，优化了预算管理体系，并提升了事前的授权控制能力；搭建风险管理体系，过程中一旦发现重要风险，及时介入纠偏；定期t = j O u + { F召开总结会议，对资源的使用情况和成果进行复盘和优化。
挑战五：管理混乱
弱管理机制下，如何确保无边界组织协作的效率，同时避免产生混乱？
弱管理机制下，业务好比“脱缰的野马”，虽然活力十足，但会带来混乱。为应对这种情况，字节跳动正在通过建立项目管Q q n } x p理体系来弥合管理断层：建V q u 8 F i k设统一的项目管理平台，涵– k J * Z盖预算、绩效管理等内容，以实现基于项目、. / r m o 2 :跨部门的横向管理。
挑战六：人才不均
大规模招聘下，人才浓度容易稀释，如何兼顾人才的数量和质量？
由于业务飞速增长，人才供不应求，难免遇到人才浓度容易稀释的挑战，对字节跳动来说亦然。从输入端来说，该公司在招聘端尽量扩大招聘人才池，力求“全球人才全球用”；重要的` U n ? – 7 @是，在绩效考核端严把控、勤赋能。尽管如此，在面临高速业务增长上，保持人才浓度依旧是该公司目前面临的严峻挑战之一。
综上，我们认为，该模式的特色与挑战和其他管理模式一样，均有适用场景的限制，选择哪一种模式其背后体现的是创始人与高管团队对于管理价值观的取舍。企业除了需要明晰自身的价值取向之外，也必须仔细思考行业环境、业务本质、自身发展周期、人才供给等限制，持续探索流程机制建设和组织灵活运作的平衡。展望未来，字节跳动能够坚持现在的m } v = * N管理理念并运用数字# O W m 7化能力持续探索“大规模灵活运作”的管理模式，还是现在的创新繁荣也只是“十年前的硅谷科技公司”，随着业务与组织% } } \ u ; A 5 @规模扩大，不免也走上逐渐科层化的管理模式？让我们拭目以待。
启示与思考
对于众多被该模式吸引并致力促进组织进化的企业领导者而f M z u言，需要对以下三类问题与挑战深入思考：
第一、该模式是否适用于传统非互联网企业？
首先，企业需N c q E m = 2 % e要考量所在行业的属性：行业是否存在潜在的边界延展空间，企业因而可以通过探索新的商业模式、更好地创造价值？试错成本有多大？
其次，企业需要对自身在行业内的价值定位进行深入思考：和竞争对手相比，我的核心竞争力是什么~ M O z，是个N ] B m s W @人能力还是组织能力, & l W R : V + S？展望未来，价值创造会更偏z 7 M向于D t O L T s 9高效执行，还是更偏向于灵活创新？
第二、确认适用性后，领导者应该思考：管理团队能否接受相D _ ~ y应的挑战？
新模式D z / y下，企业会面临管理者思维和行为、组织运作、业务决策等一系列挑战：
管理者思维上/ 3 ` I \ e r，管理者是否愿意“放得下”，抛开自负，在管理上做出“善意假设”的“信仰之跃”n ` [ ;？新模式下，传统的科层式管理思维需要改变：赋予领导者影响力的不再b i @ m X是信息不对称、年资和职称，而是领导者作为专家能为其他团队成员D 6 ) t s z O &带来的贡献。这样的思维转变，是否能在现有管理团队中实现？
管理者行为上，管理者是否能够帮助人才“拿得起”？是否能对多数员工充分信任和授权？是否能明确授权的边界并且“授之有术”？是否有一定的容错度（尤其是面对一开始的“混乱”）？并且，管理者是否能够完成从发号施令的将军转身为赋能他人成长的教练？是否能够以启发式提问取代指令式V \ e U q H }任务，有耐心地培养人才?
组织运作上，3 5 Y . )需要应8 P } U信息流动和人才自主性而变得更网状灵活，企业该如何平衡固定组织架构带来的长期稳定性和无边界工作团队带来的短期灵活性？固定组织架构和无边界工作团队各自适用于怎样的业务场景？
业务决策上，如何确保信息快速充分对齐，不贻误业务决策执行？由自上而下决策机制，转向更依赖信息沟通的集体决策机制/ n # P F E G &，企4 d f 2 { A业应如何考虑决策时效和质量？什么情况下少数人拍板更合理？什么情况下多数人讨_ H y L s ~ P论更有效？
第三、领导者还应思考：转型是否有历史“包袱”，应如何针对性地解决？
对于没有历史包袱的新兴企业，从0到1打造新的模式可能相对容易。对于此前以其他模式运作的传统企业，从A到B的模式调整则可能十分具有挑战性，不可忽视其转型难度。
针对从0到1的模式打造，应该思考：从哪个环节着手最为容易？如何有序开展文化、组织、机制、工具等支撑体系建设？这些要素彼此之间的关系与先后顺序是什么，该以怎样的节奏开展？
针对从A到B的模式调整，应该思考：哪t Z F , @ + 7 _些历史资产[ / E K 1 J $ z &可供利用、哪些历史包袱不利于新旧模7 b X式的切换？渐进式模式调整中哪些是最0 H ) ; # B不可舍弃的核心要素？旧有的员工与领导思维、行为阻力有多大？如何能够引发全员深切的转型渴望？如何避免转型影响原有业务？
结语
虽然前有谷歌、奈飞、红帽、桥水基金、戈尔等西方企业，后有字节跳动、理想汽车等中国企业前赴后继地实践上述组织模式；但对大多数企业而言，组织模式的优化道阻且长，其选择是智慧也是V 9 & m T ( ) F艺术。
然而，不论企业最终采取何种模式，我们认为未来的管理优化应沿着两大方向进行：
第一，组织管P y m : ]理需不断提升灵活度。工业时代要求企业高效执行，数字化时代则要求企业灵活创新。随着时代更替，企业的价值创造方式也在变化。通过灵活迭代进化的组织模式来支撑企业的价值实现，是顺势而上的关键。同时，企业能够“培养出”e : O 8不停复盘J Y I [ ; 8 \学习、试错迭代的组织进化能力与动态视角，则是持续存活的关键。
第二，从结果管理转向动机管理。以结果为导向的管理策略难以做到千人[ H m b k t A千面、准确激活，往往“下限高、上限低”。而以动机为导向的管理策略，虽然实施初期存在一定管理风险，8 M y x R & } G但一旦形成良性循环，往往可以取得“超越上限”的业务结果| d t。
正如p e d世界著名未来学家约翰奈斯比特描述的那C K 4 3 A n样：“21世纪最激动\ H ~ D K F } T f人心的突破将不会来自技术，而是源于对‘生而为人的意义’的更加开阔的理解。”我们期望更多中国企业能在这种新兴视角下Y F ! I，深入思考组织进化模式在企业内部落地的可能性，通过有效的组织模式，使w ) ) * D ^ m ]更多“善意能人”掌握“自由信息流”，驱动每个个体! u , w + =以信息决策链条的最佳配置效率自主聚合、迭代成长，并在充分自驱的社群环境中竭尽潜能地碰撞和共创！
