彼得德鲁克：“成功必然属于善于进行目标管理的人”。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念–目标管理(Management By Objeco p 6 F ?tives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重% f 0要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
今天我们聊到的OKR就是贴合了管理学大师德鲁克目标管理（MBO）的概念最为直观的管理工具，它鼓励自我管理、自我承诺、自我控制。
同时，它融合了目标设定的SMART原则和KPI工具的优点，并不断刷新、挑战和创新以适@ H / x n应当前时代特点。
OKR的倡导者John Do{ F v q ( # H z =err在其系统介绍OKR的《Measure What M_ # e * i f q *atters》一书中，明确指出：OKR适用于所有的组织。
OKR自2003年引入中国，起初只是在一些有硅谷背景的创业公司实行，w # J L H n $在字节跳动成功实践之后，OKR逐步受v \ f o h 8 (到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来。
那么什么是OKR呢，在使用OKR的时候也有哪些注意点，如何判7 _ x M别自己的企业是不是适合使用OKR呢？
01、什么是OKR？
沈总首先抛出了六个问题来向学员们介绍了我们为什么需要学习OKR？企业发展的过程中，我们多多少少会因为沟通不到位有如下这些问题：
公司快速发展，团队管理能力跟不上；
沟y , ~ . 3通成本高，团队执行力欠佳
考核缺乏数据支撑，激励效果欠佳
协作效率低下，跨部门壁垒高
员工工作积极性c % : A 6 { N Z |和自驱力不足
人才上升通路受阻，优秀人才流失
相信这些问题都或多或少的在我们的工作中遇到过，沈总说到：企业对人才的管理其实O 5 N h V % R就是一个“选x m \ 5 ~ 6 h、用、育、留”的过程，而其中最为重要的就是“选”，当然这个选可不仅仅局限( 4 # y s _ n y在面试和招聘中。
正如德鲁克说的那样，所有z t I E g的管理都是针对人j Y . U 9的，管理的本质就是激发善意。3 V ( E X l ` f #
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的| V ? d L G Y C g管理工具和方法。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能} v h = l T 8 c E够将目标管理自上而下贯穿到基层。
事实上OKR并不是什么新鲜S o H q \ ] o @ O的事物，它是在目标管理的发展过程中，融合了一系列框S – O & T架、方法和哲学的产物，Peter DruV ! w X # $ ccker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流D Q t 5行起来，1999年JohnDoerr把OKR引入Google，并一直沿用至今。
与德鲁克的目标管理思想一致，OKR的关键不是“管理人”、“控制人”，而是“激励人”、“影响人”。
德鲁克将目标管理拆解为三个部分：是什么、做什么、怎么做。企业的任务必须转化为目标，每个企业管理与工作人员都必须要以目标来进行工作并衡量。
02、OKR与KPI有什么不同点？
说到OKR，就不得不提一个词叫做KPI。相信你已经对这个词耳熟能详，但是OKR与KPI有着根本上的不同。从结果上来说，KPI是“老板要求我做”，OKR是“我自己要做”。
KPI只看结果，当数据成为了评价结果的唯一指标的时候，出现的唯一结果就是数据造假。而, $ w qOKR更关注过程，关注的是员工成长的过程，在此过程中，企业也会与员工之间v / , M形成共同成长。
沈总提到KPI与OKR还有一点重要的不同是：KPI是从上而下的，KPI的直接制定者c J \ 7 & .是上层的管理者，直接由下层来执行；而OKR是双向的，传统的上? r 2 r级领k c 9 V ? 1 \ 6 ;导管理下级在OKR的思想里是不存在的，E = $ h G上级可以激励下级，下级也可以对上级进行反馈。
◎ 那么是不是所有的企业都是适合使用OKR来管理呢？
说起这个问题，沈总说，其实一开始的OKR在刚刚引入中国2 4 ] a p的时候就有质疑的声音，中国人| R P ;可不可以做OKR？因为在美国，Oq M 1 w 3 ?KR也只是在科技企业广泛运用而已。
OKR是上个世纪英特尔在现代管理大师德鲁克目标管理的基础上演变过来的管理工具，但是直到本世纪才由“谷歌”这家以信z H / Q y息处理为W ? c主营业务的公司真正实践成功。
对于是不是所有的企业、所有岗位都适用OKR这个问题，* Z p S . J b = 3沈总说，对于评价较为客观且传统型的职位来说，其实大可不必新引入OKR这个概念，如果只是为了引进OKR而做OKR7 N j c g 3，最后也难免会成为KPI。
但如果你的企业属于互联网、创新创业，或者是传统行业但是在寻求转型突h w e C k i破，以及有诸多以脑力劳动y / k * u l x K 7为主的知识型岗位，那么OKR就比KPI更合适，能够给予员工足够的自主性。只有从事简单重复性的工作时，比如流水线上的工人，KPI才比OKR更合适。
谷歌和字节跳动之所以能够9 C w适用[ 6 @ V于OKR的管理体系，很大程度上就是因为科技型企业需要一定的自主性与创造力。
谷歌有一个L U \ 3制度就是允许员工每天有20%的工作时间可以做与本职工作无关的事情，也允许在家办公。从这点来看，并非所有企业都能够做到像谷歌一样。
03、案例：如何用OKR重构组织架构？
中欧国际工e B e商学院的杨国安教授曾经提出了一个著名的“杨三角理论”，即持续的成功=战略+组织能力。
一流} L z a的组织能力和三流的战略一样可以打造出来二流的企业，但是一流的战略和三流的组织能力却不一定能够打造出二流的团队s I ; % | k ^ C，再好的策略没法执行也不行。
由此可见4 / v F a s，一个高效沟通的、信息流动的组织体系是多么重要了。
事实上在中国也有一家以信息处理为主营业务的公司成功使用了OKR，那就是“字节跳动”，跟谷歌一样，我们发现信息最大程度的无障碍流动是贯穿字节上下的活跃基因。
构建context的数字化组织能力，高效沟通是这家公司的底层架构，context是促进信息流动的准则。张一鸣曾说，坦诚降低组织交易成本，推进员工的自驱管理，在知识型的企) W c 9 _业中，每一个人都是管理者。
多context，少control。决策不是单纯的上传下达，而0 i %是让同事之间Z g Q 1 @ b 3 T通过内部的信息透明，自己做出决策，提D U ) = } p高效率，这正是这R { M Y家公司的秘诀。
NSL作为一家典型的外贸类企业，近年来随着人数的增加，反而造成了层级式的弊端，创新的J T , B停滞让公司的业绩增长放缓。为了打破增长不利的局面，在2022年，b ( y S xNSL成立了3个跨部门的长期战略小组：
项目小组成员由与项目相关的各部门精英和潜力之星组成，项目主张原则上不由部门长担任。
矩阵式的组织更加灵活可以随着项目的开始与结束组织g D h `或解散，一个人也可以同时参加几个项目小组，这样不仅大大提高了人才利用率，也让人才评估有了更多的视角。
矩阵式的组织结构帮助NSL打开了二次增长的曲线。截止去年底，NSL的年销售额已经突破一亿美金，成为了集贸易、生产、研发为一体的工技贸综合] N E D R性企业。
很2 7 D 0 ! e多的OKR初学者就会遇到这样的问题，基于传统职能式、层级式的组织协作关系来设定和拆解的OKR，其本质还是KPI。沈总说，只有真正基于公司的目标的思考设定0 & 9 s 7 q的OKR，跳出层级式的限定思维，才有可能建出一个适合自己的OKR。
沈总说，4 6 U n s *对于刚接触OKR不久的企业来说，建议先以一个项目来实践J m ^ 1 x J ] h o，但是一定要是跨部| _ g q u 6 A门的项目，充分理解以后g K V z i ! O f ^可以再在全公司c – j推广。
04I H o [ c 7、OKR具体的实施
OKR在具体的实施中，可以分为4步：
第一，设6 T % A s \ 3 M定一个OKR周期，以季度最为常用。
第二，设定周期内最重要的大目标。
第三，把每个大目标量化为3个e 1 x左右的关键结果，确定具体任务。
第四，周期结束后，根据完成情况进行复盘。
在小型初创企业，OKR帮助企业不断试错，聚焦组织方向，让企业在; | ^面临多种机会或选择的3 T L情形下能聚焦精力。
在中等规模、快速扩展的企业中，OKR是一种用于执行的共享z a + , i { s语言。6 H , I v Q他们明确了我们的期望：我们需要做什么或者需要快速做什么，而且它们让员工保持垂直和水平的一致。同时，也能明白谁在努力，识别员工的贡献。
在较大的企业\ 5 P i F Q中，它能让员工更清晰的了解企业的战略和目标，让| t # F ~员工与企业建立6 G v r I V 6 v k联系，让员工工作更有意义。
沈总总结道：持续的成功f p h /=清晰的目标数字化的组织能力，OKR在实施( – n的过程中最重要的是要保持整体员工O y &对于目标的自驱力，这点尤r H =为关键。
而保持对于目标的自驱力最重要的两个字就是透明。像谷歌就有个系统叫easy OKR，谷歌8万员工都在9 h v M上面发布自己的OKR，人人都可+ # u + m z n t `以查阅。
彻底的透明化能够带A 4 ) d : 6 , , c来两个好处：一方面，沟通成本被极大地降低了，每个人都很容易知道其他人在做什么；另一方面，大家的目标是一致的，公司的文化认同和信任就更容易自发产生。
当然，持续的反馈，多部门之间的沟通和精细的复盘对P a 3 J i 5 c于OJ P ` F V e 3 i }KR整体流程的实施也是不可缺M } 2 E少的。可以以周为节点，自己对自己T [ 4 B 4 m已经完成的，需要改进的进行梳理，再在各个部门之间进行反馈。
HR2.0时代强调的是以人为本，人才是企业的核心竞w R k l ~争力，关键在于选材、赋能、协同、激发、领导力8 L r 5 a S E ] F。沈总说z V A H k z ^ { 6到，OKR区别于KPI最大的一点在于OKR是一种协作方式，只有建立坦诚清晰的文化，才能保障信o d u Y , I h 9息的无障S , V Q \ p碍流动。
OKR是一个高效的管理机制，是一种适合当前商业环境和管理趋势的方法，每个人、每个组织，要想高绩效，J q n x %需要我们积极的拥抱OKR。
在拥抱OKR的过程中4 G q – S，我们可以根据企业的背景J j E x m现状，合理应用OKR的特点和优势，创造一种与众不同的OKR应用策略和场景！
值得强调的是，推动OKR在企业中的成功应用，作为管理者要尽一切努力减少管理中的形式主义。形式只是达到目X . . = w的的手段，落地和有效才是最关键的！
