运用“三力合一”的思维驻点和“管理模型”的工具体系，直观、快捷、系统地分析和处理企业实战中遇到的问题。
可视化领导力运用“三力合一”的思维驻点@ W Z H O C ^ m和“管理模型”的工具体系，直观、快捷、系统地分析和处理企业实战中遇到的问题。
在为企业带来一种新理念的同时，也为思考和解决问题提供一种新的思维# z Q * o e – w模式和工具体系。
可视化领导力有两个构成要件@ B % V ) 6 S，分别是“管理模型”的直观图像和“三力合7 & U ^ I一”的固化思维。在企业实际应用中，两9 N – . )大要件需结合使用，缺一不可。
以下挑选了企业实战中常见问题，分别解读可视化领导力在制定计划、问题分析、心态调整、沟通对策、人才识别等五个方面的应用。
制定计划的应用
在制定计划时，参照可视化领导力的两个要件顺序进行。
1. 三力合一的思维
制定计划，首先要明确计划的目标（领导力），再确定实施步骤（执行力W , I x J ` } J \），最后明确达到什么效果(绩效力)。
由于绩效力包含两层含义（效果和驱动方法），因此制定计划不但要考虑业绩结果，也要考虑检验标准和驱动方法。
2. 管理模型的图像
制定计划有许多管理模型的专业图像，这里推荐一种图像——甘特图。甘特图横轴表示A d z a @时y ^ Y ^ [ 3间，纵轴表示活动内容(工作模块，负责人等)，线条表示在整个期间计划O } ! G和实际活动的完成情况。
3. 操作要点
一是领导力：确定总目标时间节点和分段时间节点；
二` u l n ; ! Z a \是执行力：确定工作模块和参与人员的任务安排内容；
三是绩效力：制定各项任务完成目标和检验标准，确定相应的驱动和激励因素。
4. 应用体会
领导力、执行力、绩效力——清晰界x h L d定制定计划的内容p ; T $ ; ^逻辑、逐项排查。
管理模型——甘特图让计划纵# z d 4 } u横有序、时空分明V r J M S % ;，可视效果明显。
可视化领导力应用\ T E在制定计划时，目标明确，分解清楚，便于总体掌控和分项督查。
问题分析的应用
某企业业务部门需复印纸，向领导申报后，领导安排员工购买。
员U 6 y } v工立即购买了20张复印纸，领导大叫，20张复印纸怎么够，至少要三摞。
员工第二天8 H m S h S [去买了三4 ( C摞复印纸，领导又叫，你怎么买了B5的，我们要的是A4的。
员工第三天买了三摞A4复印纸，领导骂道：怎么买了三天才买好？
员工答：你又没有说什么时候要。
购买复印纸，员工跑了三趟，领导气了三次。领导摇头感叹，员工执行力太差了！员工心里想，领导能力太低J R N G 6 t B W了，连个任务都交待不清楚，= J ? + H V =一将无能，累死三军！
针对上述案例，参照可视化领导力的两个要件顺序进行分析。
1. 三力合一的思维
企业实战中遇到的许多问题不是孤立存在的，经常是系统出现了问题。
一是领导力：案例中领导布置工作未有清晰的标– ! _ i准，造成传递指令上的模糊。
二是执行力: 购买复印纸的q / 1 * v ; F = +员工，没有主动询问并核实具体内容，在执行b o E x j任务时“拨一拨、动一动”。
三是绩效力：负责签订合同的业务Q G m 8 U部门，可以破例自行购买，毕! c m Y 4竟经济效益是第一位。
2. 管理模型的图像
以领导布置任务的清晰度为横轴，以员工接受任务的清晰度为纵轴，构成四个象限。
第一种情况，领导布置任务信息清晰，员工接受和* \ :领悟信息清晰。这是最理想的情况，双方保持发扬这种状态即! 5 ] P可。
第二种情况，领导布置工作信息{ l –不清晰。员工可通过“复命”方式，主动向领导问询、澄清并核实信息，q u w z )及时反馈结果。一个优秀的下属，能适时、巧妙地运用“复命”方法，弥补上司能力的欠缺，出色完成领导布置1 I ! R的工作。B { ( J s i T x
第三种情况，领导布置工作P ! g信息清晰，员工接受和领悟信息不清晰。领导要对员工进行辅导，帮助他们提升技能，尽快适应企业发展需要。这种情况在企H U 2 1业中比较常见。许多企业领导者抱怨员工领悟力E d 4 \ g v X j 6、执行力差，但没有俯下身来、静心地辅导员工。一个领导也是一个教练，缺乏辅导意识和技能是不称职的。
第四种情况，领导布置工作信息不清晰，员工接受信息和领@ + . r悟不清晰。上述案例就是这类情况。一方面，领导者要提升自己的思维质G ; i K K Z量和领导者效力，否则让位于能者；另一方面，员工要知耻后勇，发j # 4奋提升职业素n 3 H b z : \ A ]养和执行力效果，否则很快会被企业和时代淘汰。
3. 操作要点
（1）按照领导者、员工、业务部门系统分析问题。特别C ] B q强调“企业以营利为第一目标”，因此，g 9 ^ L 0 V 7 k R业务部门具有无可推卸的重大责任。
（2T O I o / ) `）领导者和员工在交办工作中出现问题B a n _ & L E #，可根据领导和员工的信息交互/ S *清晰程度（四个象限的四种情况），分别采取对策。
4. 应用体会
领导力、执行力、绩效力N 6 W i O % l——清晰界定了领导者、员工、业务部门三者的责任。
管理模型（领导与员工清晰度四象限）——直观、具体地提出了解决方案。
可视化领导力应用v r m }在问题分析时，要素清( J , W g晰，图像直观，便于各个击破，为& V ` n X & 9分析和解决具体问题提供有力的思维逻辑和直观图像。
心态调K % } 5 5 V整的应用
在企业中，无论是创始人、经营管理者，还是基层M ; o y * 4 & % f员工，调整和保持良好的心态非常重要。可视化领导力在心态调整中的应用，主要通过“心态坐标定律”实现。
1. 心态坐标定律
心态坐标定律的完整表述是“有目标，有方法，心态自然好”。从这11个字当中，可以看出三力合一的思维轨迹：有目标——领& l ] i h S Q导力；有方法——执行力；心态自然好——绩效力。
2. 心态坐标四象限
按照目标和方法两个维度，形成四种不同心态。
绿色心态：有目标，有方法。其属于良好职业心态，或称健康心态。
蓝色心态：有目} m 3 : h 2 ? ?标，无方法。例如，明明知道自/ V m *己有理，就是跟对方说] & p ? T k ^ O N不明白，从而产生急躁、焦虑等心理，i o 6 | n属于方法型亚健康心态。
黄色心态：有方法，无目标。例如，知道怎么做某件事情，但不知道该事件对自己是否有好处和影响，为此产生困惑、纠结等心理，属于目标型亚健康心态。
灰色心态：无目标，无方法。做事既分不清方向，又不知: 9 $ O 2 , K 2如何去做，属于严重患病心态。
3. 操作要点
对待不同心态、不同人群，分别采取不同对策：{ j V @ J
绿色心态是良好的心态。该心态保持即可。
灰色心态需引起高度警惕。对待这类人群建议进行警示谈话、组织剥离和交友远离。
蓝色心态可以通过“方法”维度训练，调整为良– I ] J , ^ t好心态，身心愉悦地投入工作。
黄色心态要进行“目标”维度的训练，把有驱动力的目标植入到职场动力之中。
在企业中，出现问题最多的是蓝色心态和黄色心Y J / i H /态，他（w V s m 5 u & e她）们在某一时间、某件事情上出现心态失衡以及激动、失落等情绪波动。
4. 应用体会
领导力、执行力、绩效力——清晰了心态调整的路径。
管理模型——勾勒四种不同心态人群Z C O m以及心态调整方法。
可视化领导力应用到心态调整和心态训练中，起到提纲挈领、] G [ _疏通心路的作用。
沟通对策的应用
在企业中，会遇到[ W = \ % # X | P各种类型: e 0的人群。在与他们进行交往时，采取什么样的沟通对策，是领L x 1导者面临的问题。
1. 图像呈现
按照情绪的愉悦程度和唤& f /起程度，将人群@ 9 w R z i分为四个象限i d S。
2. 三力对策
对活跃象限的人
领导力——牢记原则：切记乐极生悲。
执行力——对策和方法：一是情绪兴奋时，先暂缓；二是适时启动兴奋。
绩效力——发挥其潜质：安排创造力、感染力、行动力强的工作。
对进攻象限的人
领导力——牢记原则：对方“点火”就着。
执行力——对策和方法：一是先降温；二是转移注意力；三是用积极情绪影响他（她）；四是分拆其愤怒能量，缓解愤恨程度。
绩效力——发挥其潜质：安排到竞争激烈、挑战性强的工作岗位。
对审视象限的人
领导力——牢记原则：让对方高兴起来再说，同时做好打持久战的准备。
执行力——对策和方法：一是不要硬来， 否则会把他（她）逼到进攻象限；二是选择适当时机和方法9 R z b D Q L U O；三是出示必要的凭证和依据，消除对方的心理担忧。
绩效力——发挥其潜质：安S g Q N E b e ! :排原则强、程. _ 5 y o p F 6序严谨、监督监管、技术类n | C P k } 4 {的工作。
对理性象限的人
领导力——牢记原则：心对事成好沟通。
执行力——对策和方法f = 0 )：一是开放又稳重9 [ ) 1 s；二是捕捉情感波；三是学会调节自己的身体和性格。
绩效力——发挥其潜质：可安排稳定有序、高质量、严要求的工作任务。
3. 操作要点
（1）划n P . E ] o g分四个象限，了解四类人群的特征。
（L E : q2）针对每个象限，按照领导力、执行力、绩效力的顺序进行沟通和交往。
4. 应用{ y i , Z G t P体会
领导力、执行力、绩效力——推荐了5 Q / p X四类人群的沟通对策。
管理模型（四象限人群图像）——清晰呈现了不同人群的特征和行为方式。
可视化领导力应S N K ^用到不同人群的沟通对策中，对症下药，让企业领导者更加自信，胸有成竹。
识别人才的应用
上述四项应用，主要b 1 g u 0列举了可视化领导力在“图像媒介”的应用。由于管理模型有四个媒介（实物、图像、场景、固有理论），故再列举一个“实物和场景”K } m的应用，用于企业进行人才识别，进一步丰富可视化领导力的内容。
1. 管理模型（实物和场景）
这里列举的实物是“摆轮”（一种绕线轮），列举的场景是“摆轮转动”。摆轮只有不断加速转7 / Z动，才会出现两种奇妙场景（迷人的q G , & *环影、转速相反的假象）。
2. 三力合7 { @ M b b V一（思维驻点）
（1）领导力——通过简单t = $、快捷的方法，快速进行人才甄别，实现优胜劣汰。
（2）执行力——两种操2 ~ I E w J H \ %作方法。
方法一：通过“摆轮加速原理”识别人才。摆轮只有不断加速转动，才能看到迷人的环影。据此，领导者可通过突然增大工作量、提高工作负荷等方法，快速识别出企业需要和淘汰的| k w b ! 8人员，做到“能者上，庸者下”。领导者也可通过提高工作标准、严格要求下属等方法，快速识别出与企业理念不符的人员，即“合适的才是优秀的m 6 W L m ( 9”。
方法二：通过“摆轮假象原理”识别人才。摆轮加速转动会出现“环影倒转”的假象。据此，领导者可以故意不给员工安排工作，造成一种“领导很忙顾不上自己”或\ ` V j g者“工作计划性太差”的假象。到一定时间后，领导者突然询问员工工作进度和内容。以此B ) J t Y Y A K )，快速甄别员工工作态度、技能和工作成果。
（3）绩效力——效率和效益最大F 0 C g [ I g n E化。
运用摆轮原理进行人才识别，最终产生“效率和效益最大化”成果，包括OWE和ROI两项_ D $ Y ! / V b =指标。
指标OWE，即最佳工作效率。无论是运用摆轮加速原理识别人才，还是运用假象原理识别人才，最终结果需留住人才，在企业整体系统中不断挖潜，创造最佳工作效率，这是绩效力的第一要务。
指标ROI，即投资回报率。字节跳动公司创始人张一鸣的态度h – R m j m & f x是挖人不能只看成本，要看回报、产出，聚焦ROI。这一“高薪挖人”战略，令业界T O S f : D S M刮目相看。
在使用摆轮原理进行人才识别时，也要重视ROI理念，妥善处理成本支出和创造价值的比例关系。
3. 操作要点
（1）置身实物和场景之中：转动摆轮，不断加速，直到看见“环影倒转”为止。未有实物或场景体验的，可以想象并p S *牢记关键步骤。
（2）运用摆轮加速原理，发现能人，淘汰庸人。
（3）运用摆轮假象, ! # ] q e I s原理，实现优胜劣汰。
（4）始终牢记OWE指标，是人才识别的成果检验。
（5）聚焦ROI指标，在满足时间成本不耽误核心工作，试错成本在预期范围之内时，方可采用@ q e l p此种方法。
4. 应用体会
三力合一（领导力明确目的，执行力推荐两种方法，绩效力聚焦两项指标）的思维，构成了人才识别的完整体系。
管理模型（摆轮实物和转动场景），为人才识别提供新k W E r 3视角。
可视化领导力应用到企业人a F T L ] Q才识别中，实现了人才甄别，为提高企业工作效率n j V 9 p和经济效益最大化提供_ Z I r借鉴。
