让领导力可视化

让领导力可视化

运用“三力合一”的思维驻点和“管理模型”的工具体系,直观、快捷、系统地分析和处理企业实战中遇到的问题。

可视化领导力运用“三力合一”的思维驻点@ W Z H O C ^ m和“管理模型”的工具体系,直观、快捷、系统地分析和处理企业实战中遇到的问题。

在为企业带来一种新理念的同时,也为思考和解决问题提供一种新的思维# z Q * o e – w模式和工具体系。

可视化领导力有两个构成要件@ B % V ) 6 S,分别是“管理模型”的直观图像和“三力合7 & U ^ I一”的固化思维。在企业实际应用中,两9 N – . )大要件需结合使用,缺一不可。

以下挑选了企业实战中常见问题,分别解读可视化领导力在制定计划、问题分析、心态调整、沟通对策、人才识别等五个方面的应用。

制定计划的应用

在制定计划时,参照可视化领导力的两个要件顺序进行。

1. 三力合一的思维

制定计划,首先要明确计划的目标(领导力),再确定实施步骤(执行力W , I x J ` } J \),最后明确达到什么效果(绩效力)。

由于绩效力包含两层含义(效果和驱动方法),因此制定计划不但要考虑业绩结果,也要考虑检验标准和驱动方法。

2. 管理模型的图像

制定计划有许多管理模型的专业图像,这里推荐一种图像——甘特图。甘特图横轴表示A d z a @y ^ Y ^ [ 3间,纵轴表示活动内容(工作模块,负责人等),线条表示在整个期间计划O } ! G和实际活动的完成情况。

3. 操作要点

一是领导力:确定总目标时间节点和分段时间节点;

` u l n ; ! Z a \是执行力:确定工作模块和参与人员的任务安排内容;

三是绩效力:制定各项任务完成目标和检验标准,确定相应的驱动和激励因素。

4. 应用体会

领导力、执行力、绩效力——清晰界x h L d定制定计划的内容p ; T $ ; ^逻辑、逐项排查。

管理模型——甘特图让计划纵# z d 4 } u横有序、时空分明V r J M S % ;,可视效果明显。

可视化领导力应用\ T E在制定计划时,目标明确,分解清楚,便于总体掌控和分项督查。

问题分析的应用

某企业业务部门需复印纸,向领导申报后,领导安排员工购买。

U 6 y } v工立即购买了20张复印纸,领导大叫,20张复印纸怎么够,至少要三摞。

员工第二天8 H m S h S [去买了三4 ( C摞复印纸,领导又叫,你怎么买了B5的,我们要的是A4的。

员工第三天买了三摞A4复印纸,领导骂道:怎么买了三天才买好?

员工答:你又没有说什么时候要。

购买复印纸,员工跑了三趟,领导气了三次。领导摇头感叹,员工执行力太差了!员工心里想,领导能力太低J R N G 6 t B W了,连个任务都交待不清楚,= J ? + H V =一将无能,累死三军!

针对上述案例,参照可视化领导力的两个要件顺序进行分析。

1. 三力合一的思维

企业实战中遇到的许多问题不是孤立存在的,经常是系统出现了问题。

一是领导力:案例中领导布置工作未有清晰的标– ! _ i准,造成传递指令上的模糊。

二是执行力: 购买复印纸的q / 1 * v ; F = +员工,没有主动询问并核实具体内容,在执行b o E x j任务时“拨一拨、动一动”。

三是绩效力:负责签订合同的业务Q G m 8 U部门,可以破例自行购买,毕! c m Y 4竟经济效益是第一位。

2. 管理模型的图像

以领导布置任务的清晰度为横轴,以员工接受任务的清晰度为纵轴,构成四个象限。

第一种情况,领导布置任务信息清晰,员工接受和* \ :领悟信息清晰。这是最理想的情况,双方保持发扬这种状态即! 5 ] P可。

第二种情况,领导布置工作信息{ l –不清晰。员工可通过“复命”方式,主动向领导问询、澄清并核实信息,q u w z )及时反馈结果。一个优秀的下属,能适时、巧妙地运用“复命”方法,弥补上司能力的欠缺,出色完成领导布置1 I ! R的工作。B { ( J s i T x

第三种情况,领导布置工作P ! g信息清晰,员工接受和领悟信息不清晰。领导要对员工进行辅导,帮助他们提升技能,尽快适应企业发展需要。这种情况在企H U 2 1业中比较常见。许多企业领导者抱怨员工领悟力E d 4 \ g v X j 6、执行力差,但没有俯下身来、静心地辅导员工。一个领导也是一个教练,缺乏辅导意识和技能是不称职的。

第四种情况,领导布置工作信息不清晰,员工接受信息和领@ + . r悟不清晰。上述案例就是这类情况。一方面,领导者要提升自己的思维质G ; i K K Z量和领导者效力,否则让位于能者;另一方面,员工要知耻后勇,发j # 4奋提升职业素n 3 H b z : \ A ]养和执行力效果,否则很快会被企业和时代淘汰。

3. 操作要点

(1)按照领导者、员工、业务部门系统分析问题。特别C ] B q强调“企业以营利为第一目标”,因此,g 9 ^ L 0 V 7 k R业务部门具有无可推卸的重大责任。

(2T O I o / ) `)领导者和员工在交办工作中出现问题B a n _ & L E #,可根据领导和员工的信息交互/ S *清晰程度(四个象限的四种情况),分别采取对策。

4. 应用体会

领导力、执行力、绩效力N 6 W i O % l——清晰界定了领导者、员工、业务部门三者的责任。

管理模型(领导与员工清晰度四象限)——直观、具体地提出了解决方案。

可视化领导力应用v r m }在问题分析时,要素清( J , W g晰,图像直观,便于各个击破,为& V ` n X & 9分析和解决具体问题提供有力的思维逻辑和直观图像。

心态调K % } 5 5 V整的应用

在企业中,无论是创始人、经营管理者,还是基层M ; o y * 4 & % f员工,调整和保持良好的心态非常重要。可视化领导力在心态调整中的应用,主要通过“心态坐标定律”实现。

1. 心态坐标定律

心态坐标定律的完整表述是“有目标,有方法,心态自然好”。从这11个字当中,可以看出三力合一的思维轨迹:有目标——领& l ] i h S Q导力;有方法——执行力;心态自然好——绩效力。

2. 心态坐标四象限

按照目标和方法两个维度,形成四种不同心态。

绿色心态:有目标,有方法。其属于良好职业心态,或称健康心态。

蓝色心态:有目} m 3 : h 2 ? ?标,无方法。例如,明明知道自/ V m *己有理,就是跟对方说] & p ? T k ^ O N不明白,从而产生急躁、焦虑等心理,i o 6 | n属于方法型亚健康心态。

黄色心态:有方法,无目标。例如,知道怎么做某件事情,但不知道该事件对自己是否有好处和影响,为此产生困惑、纠结等心理,属于目标型亚健康心态。

灰色心态:无目标,无方法。做事既分不清方向,又不知: 9 $ O 2 , K 2如何去做,属于严重患病心态。

3. 操作要点

对待不同心态、不同人群,分别采取不同对策:{ j V @ J

绿色心态是良好的心态。该心态保持即可。

灰色心态需引起高度警惕。对待这类人群建议进行警示谈话、组织剥离和交友远离。

蓝色心态可以通过“方法”维度训练,调整为良– I ] J , ^ t好心态,身心愉悦地投入工作。

黄色心态要进行“目标”维度的训练,把有驱动力的目标植入到职场动力之中。

在企业中,出现问题最多的是蓝色心态和黄色心Y J / i H /态,他(w V s m 5 u & e她)们在某一时间、某件事情上出现心态失衡以及激动、失落等情绪波动。

4. 应用体会

领导力、执行力、绩效力——清晰了心态调整的路径。

管理模型——勾勒四种不同心态人群Z C O m以及心态调整方法。

可视化领导力应用到心态调整和心态训练中,起到提纲挈领、] G [ _疏通心路的作用。

沟通对策的应用

在企业中,会遇到[ W = \ % # X | P各种类型: e 0的人群。在与他们进行交往时,采取什么样的沟通对策,是领L x 1导者面临的问题。

1. 图像呈现

按照情绪的愉悦程度和唤& f /起程度,将人群@ 9 w R z i分为四个象限i d S

2. 三力对策

对活跃象限的人

领导力——牢记原则:切记乐极生悲。

执行力——对策和方法:一是情绪兴奋时,先暂缓;二是适时启动兴奋。

绩效力——发挥其潜质:安排创造力、感染力、行动力强的工作。

对进攻象限的人

领导力——牢记原则:对方“点火”就着。

执行力——对策和方法:一是先降温;二是转移注意力;三是用积极情绪影响他(她);四是分拆其愤怒能量,缓解愤恨程度。

绩效力——发挥其潜质:安排到竞争激烈、挑战性强的工作岗位。

对审视象限的人

领导力——牢记原则:让对方高兴起来再说,同时做好打持久战的准备。

执行力——对策和方法:一是不要硬来, 否则会把他(她)逼到进攻象限;二是选择适当时机和方法9 R z b D Q L U O;三是出示必要的凭证和依据,消除对方的心理担忧。

绩效力——发挥其潜质:安S g Q N E b e ! :排原则强、程. _ 5 y o p F 6序严谨、监督监管、技术类n | C P k } 4 {的工作。

对理性象限的人

领导力——牢记原则:心对事成好沟通。

执行力——对策和方法f = 0 ):一是开放又稳重9 [ ) 1 s;二是捕捉情感波;三是学会调节自己的身体和性格。

绩效力——发挥其潜质:可安排稳定有序、高质量、严要求的工作任务。

3. 操作要点

(1)划n P . E ] o g分四个象限,了解四类人群的特征。

L E : q2)针对每个象限,按照领导力、执行力、绩效力的顺序进行沟通和交往。

4. 应用{ y i , Z G t P体会

领导力、执行力、绩效力——推荐了5 Q / p X四类人群的沟通对策。

管理模型(四象限人群图像)——清晰呈现了不同人群的特征和行为方式。

可视化领导力应S N K ^用到不同人群的沟通对策中,对症下药,让企业领导者更加自信,胸有成竹。

识别人才的应用

上述四项应用,主要b 1 g u 0列举了可视化领导力在“图像媒介”的应用。由于管理模型有四个媒介(实物、图像、场景、固有理论),故再列举一个“实物和场景”K } m的应用,用于企业进行人才识别,进一步丰富可视化领导力的内容。

1. 管理模型(实物和场景)

这里列举的实物是“摆轮”(一种绕线轮),列举的场景是“摆轮转动”。摆轮只有不断加速转7 / Z动,才会出现两种奇妙场景(迷人的q G , & *环影、转速相反的假象)。

2. 三力合7 { @ M b b V一(思维驻点)

(1)领导力——通过简单t = $、快捷的方法,快速进行人才甄别,实现优胜劣汰。

(2)执行力——两种操2 ~ I E w J H \ %作方法。

方法一:通过“摆轮加速原理”识别人才。摆轮只有不断加速转动,才能看到迷人的环影。据此,领导者可通过突然增大工作量、提高工作负荷等方法,快速识别出企业需要和淘汰的| k w b ! 8人员,做到“能者上,庸者下”。领导者也可通过提高工作标准、严格要求下属等方法,快速识别出与企业理念不符的人员,即“合适的才是优秀的m 6 W L m ( 9”。

方法二:通过“摆轮假象原理”识别人才。摆轮加速转动会出现“环影倒转”的假象。据此,领导者可以故意不给员工安排工作,造成一种“领导很忙顾不上自己”或\ ` V j g者“工作计划性太差”的假象。到一定时间后,领导者突然询问员工工作进度和内容。以此B ) J t Y Y A K ),快速甄别员工工作态度、技能和工作成果。

(3)绩效力——效率和效益最大F 0 C g [ I g n E化。

运用摆轮原理进行人才识别,最终产生“效率和效益最大化”成果,包括OWE和ROI两项_ D $ Y ! / V b =指标。

指标OWE,即最佳工作效率。无论是运用摆轮加速原理识别人才,还是运用假象原理识别人才,最终结果需留住人才,在企业整体系统中不断挖潜,创造最佳工作效率,这是绩效力的第一要务。

指标ROI,即投资回报率。字节跳动公司创始人张一鸣的态度h – R m j m & f x是挖人不能只看成本,要看回报、产出,聚焦ROI。这一“高薪挖人”战略,令业界T O S f : D S M刮目相看。

在使用摆轮原理进行人才识别时,也要重视ROI理念,妥善处理成本支出和创造价值的比例关系。

3. 操作要点

(1)置身实物和场景之中:转动摆轮,不断加速,直到看见“环影倒转”为止。未有实物或场景体验的,可以想象并p S *牢记关键步骤。

(2)运用摆轮加速原理,发现能人,淘汰庸人。

(3)运用摆轮假象, ! # ] q e I s原理,实现优胜劣汰。

(4)始终牢记OWE指标,是人才识别的成果检验。

(5)聚焦ROI指标,在满足时间成本不耽误核心工作,试错成本在预期范围之内时,方可采用@ q e l p此种方法。

4. 应用体会

三力合一(领导力明确目的,执行力推荐两种方法,绩效力聚焦两项指标)的思维,构成了人才识别的完整体系。

管理模型(摆轮实物和转动场景),为人才识别提供新k W E r 3视角。

可视化领导力应用到企业人a F T L ] Q才识别中,实现了人才甄别,为提高企业工作效率n j V 9 p和经济效益最大化提供_ Z I r借鉴。

时间:2022-5-7 编辑:成都品牌设计公司

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