阿里CEO张勇谈组织管理

阿里CEO张勇谈组织管理

张勇:

作为领导者,

非常重要的一件事是排兵布阵。

所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里,就是怎么设计组织架构。组织设计不是HR的工作,而是业务一号位的首要工P H a k $作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。

怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计,包括什么P . ~ % ] \ `样的人在里面担任某个团队的Leadec ] fr,充满了无穷的奥妙。

一个领导者 要从“做事用人” 走向“用人做事”。

2. , L Y b { q F l012年双11前夜,马老师送给我八个字。当时我o ` W M N | :们在万塘路口,华星时代广场上面,天猫大本营当时在那边。他说,逍遥子,你现在是“l G . ` B )做事用人”,但你要走向“用人做事”。

“做事用人”就是你把事情怎么做,想得清清楚楚,但越往后走,团队越来越大,组织越来越复杂,你要考虑整个组织每个板块结构要怎么设计。

比如说,口碑这个地面团队,大区按功能设,管销C * .售,集团中台管营销和其他;还是说我全部落地,大区一把抓,从前面是销售、营销、运力、服务,这个设计是不一样的。

什么叫从“做事用人”到“用人做事”?

做事用人,是事情已经想清楚了,找C o $ u . 1 Z A一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段8 n B S : T

越往后走,会接触5 S N l到“用人做事”。这事儿怎么干你也没搞清楚,你根本不是这方面的专家,但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人,让他来带一个合适的组织。

技术是专业人员,BDE { B = [ v X是专n E /业人员,营销是专业人员,搞物/ c D .流也是专业人@ s r x / /员。走向一个团队主管,一个Leader,非常重要的区别是,你开始想排兵布阵的事情。

而不是说,别人交给你20人,就是20人。你要想他们的职责怎么区分,哪三个人g ? a V + 9 X H组成一个小组,谁当头,他负责的这个事情跟另一些? q 7 ; n n人是什么关系。

我自己这几年的体会,用人做事和做事用人,跟组织设计是两件事,但跟高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。

做事用人的核心是,你把组织都想好,从上到下清清楚楚,你就可以排兵布阵,把人放到合适的位置上,按照既定策略做。

另一种是事# / c P _ \ g I情没完全想清楚,但是你找到一个人,他能想清楚,或者他能把下面条分缕析地安排好并设计组织,这就是用人做事。

用人做事和做事用人,跟整个组织现有的状态、人的状态都有密切的关系。

有时候过早: ? ^地从做事用人到用人做事,是拔苗助长。因为你经常想不清! o D % \ D 0 Z d楚的,你别指望另一个人能想清楚。在很多领域,人不可能是万宝书,人一定是在一A Y / o e V K / ]方面有经验,另一方面经验相对缺乏,需要更有经验的人来做这个事情。

组织调整,不只是集团层面的调整,也不只是大的BG层面的调整。

每个人都在运营一个组织,不同的只L a ~是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人N 7 : f } %、还是20人组成。

大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打,怎么样i F X . o % (运筹帷幄、决胜千里,t r T s H ( a X不仅要用策略,还要有排兵布阵。而排兵布阵就是从一个主% z , H管走向一个Leader最重要的变化。

这个过程中非常重要的是,无论用人做事、做事用人,最终人从哪儿来。

人分两种,一种是他本身执行力非常强,你只要给他清晰的策略,你非常自信这个策略会workV ( A,而且这个人适合做这个事情,这就是“做事用人”。

另一种是,你相信他的策略,相信他的排兵布阵O [ H N @能力,你把这件事交给他展开,这个就是用人做事。

但非常} O } I | {重要的是,3 y [ K \ I大家一想} m [ u,这对人的要求太高Q 0 P T *了。我找“做事用人”的人,还容易V & | X 9 O P 4找,我找“用人做事”的人,我从哪儿去找。

领导者要善于从后排把人往前拔。

今天大家是“用人”当中的人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事,去承担更大的职责。这时候需要一点“不拘一格: i 4 | h m N降人才”的思考。

但是这个思考,只在集团顶部做,是不够的。

今天大家也要开始思考,你要怎么去培养你下面的同事。如果你是M4– e a c D,你要怎么样让M3的人成长起来,你多几个M3,多几个M4。一个M4能+ $ R S够管住四个M4,你不到M5才怪m L c呢。

当然这很难,比较接地气的说法是,只要这个老板是M4,其他M4都不愿意来了,为什么?老板是M4,我没机会升了。但你能让别人来,还能让四个M4听你干,变成一个高效j G } T U率的团队,说明你不是M4了,起码M5了。

这次组织架构的调整要点为:

第一,打仗不是协同,打仗是统一指挥。

今天只要我们面对一) 4 _ Q t个突破性、开创性的业务,必须用统一指挥的思考,而不是用组织4 | \ J \ s U协同的R M 6 Q k F 4 r a方式,来进行团队设计和生产关系设计。

我们要避免用职能M b = * 6 E n部门的协同,来完成开创性业务的进展,这是不可能的。

什么叫做职能部门的协同?这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个i G t a e & r哥们管营销、这个哥们管运营,大家各自一个团队。你说你们协同吧,一起打一场仗,没有人当头,肯定不行。

在几个必须突破性进行T W n * _模式创新的业务当中,必须进行从商业到供应链,到物流的完整闭环设计。只有这样才能打穿,也只有这样打穿,才有机会去沉淀具体场景的平台。

平台肯定不是从天上掉下来的,第一天想做平台的,没有一个做成的。平台都是不知不觉地中了头彩,做了一个平台。如果今天我们“言必称平台”,基本上做不成,为7 z { Z ` j 4什么?

你沉淀的核心能力是什么,这非常重] ^ g $ / # x k ~要。

第二,作为战略重要性业务,必须“升格建制”。

对于一些相对年轻的Lead| 4 $ G ! W /er来讲,因为这个领域的重要性,我们必须升格建制7 5 O X L [ { H m。说白了,师长找旅长,他最多想师长的事情,尽管还v 9 U ? k e j是一个师长,但是搞成军级单位,他的想法立马不一样g _ o ! $ b :了,他就变成军长思考了。] 8 + [ . ` A

所以,今天把进口、IoTf # ~ f \ 2 B t,天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件,这样的团队直接向我汇报,尽管是事业部,但它是一个军级单位。这非常重要。

p 9 z p 7 h J T Q正要突破的领域,必须不惜一切代价,把这个局建起来,只有这样才有可能突破。

任何商业设计模式创新,必须进行自上而下r F \ 5的组织设计。

但在任何商业设计的模式创新上面,在0到B F H ( r t S –0.5,0到1的基础上,最后完成从1到100,必须进行组织设计。只有在用户产品侧,存在很多可能,我们要进行自下而上的创新。

但在其它领域,非常重要的一点,从0到1要进行自下而上3 ~ N 3 R 2 V的创新。没有0到1的创新,那就是富二代创业。

历史上发生过很多这样的例子,我们有个非常前沿的想法,觉得是未来的方向。但不是坚信这个方} ] V向的人去做,我们只是安排了一个团队去做,到底是他信还是那个做的团队信。

今天趁这个机会,希望大家提醒自己,提醒你们的团队和周围的同事,真正完成一个创造性的工作,仅靠一个数字化的KPI肯定是不行的。

我知道大家都关c : f p {心KPI,我们团队也有KPI。大家都说结果导向、KPI导向,KPI导向本身没有问题,数字本身也是无罪的。

关键是我们的心态,我们到底是为了去做到一个数字,做到一个DAU,一个转化率,一个装机率,还是给我们的客户创造价值,这是每个人都要去想W 9 7 8 q c s 4的。

第一,要取得突破性进展,要尽量避免团队协同,把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分,而不是一个外来协作。

第二,云的战略,必须_ { I 8成为整个经济走向未来数字化经济的中台。

阿里巴巴的云,应该成为数字经济时J \ R v v g t 2代的云。我们的使命,是在数字经济时代,让天下没有难做的生意。

怎么真正做到这点,靠的是广义的阿里巴巴云的体系。我们的云必须从大家现在熟悉的AAS层的物理基础h z [ m d + 9设施,走向更丰富的产品矩阵,走向PAAS,在某些领域走向零售云。

零售云是SAAw / 7S,是SAAS到PAAS到AAS的一体化方案、一体化服务。

l j ^ X X n\ } R – 7 y完全具备这样的机会,走向物流云、金融云、营销云。但是捕捉和实现这样的机会,不能只靠L p o今天一个云BG的团队,要把整个阿里的技术中台力量沉淀、广告业务的沉淀,阿里巴巴的沉淀,通过这个平台进行# J ~输出。

今天我们只完成了这里面的一步,就是让我们原来的技术中台跟我们的云能够结合。

s ! s k F这当中,怎么样能够? o 9 i h ?真正\ W 7 0 ; J增加云服务附加值,增加云服务的厚度?

我们必须从智能上,必须从阿里其它服务的技术产品沉淀上找到机会,这就是今天把云和原来的技术中台合K 4 y ~ i 6 g s G一的重要J \ 8 5原因。当然技术团队都知道,今天我们云业务的集群,从规模、供应链管理,从跟供应商的关系来讲,已经成为整个集团的主导。

如果是这样,4 # o g – * [ –我们当然应该把业务部门、支持部门,更好地跟*大的业务场景合在一起,让他们支持好集团的其它B P w业务,这是对于整个云的思考。

k ( T ] A ,整个变化中,菜鸟不能做成天猫的% m E : h物流部,关键是继前几年的电子面单、智能物流这样的产品之后,菜鸟如何真正为物流产业提升效率、降低成本、带来价值,而这个服务是由数据和技术驱动的。

整个变化中,真正能够把服务应用场景做成横向的赋能平台,这是我们的基本思考。

IoT对我们非常重要,今天我们花了几年时间,开始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供应链能力、工业设计、产G \ W [ 9 b H品定义能q B –力。

但是我们需要不断扩大这样的能力,在IoT时代,很可能软件、硬件、操作系统是一体的。

不瞒大家说,作为集团CEO,我每年问自己I 2 ` \两个问题:

第一,今年我为集团找了哪几个人,记住关键词是“找”,不是“招”。

第二,今年我为集团养了哪几个新业务,或者说开辟了哪几个新赛道。

也许今年还很不起眼,还没法跟阿里巴巴、淘宝比,但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡。

我们必须为未A A d来准备新一代m 6 3 ? O N的领导者,为未来准备新业务。

过年是自我总结的时间。

我就琢/ x } 5 V f J R磨,去年我干了一些啥,忙忙碌碌的,又是双11。还要想想,现在集团还需要哪方面的人,还有哪些重要赛道是空的,数万亿级别的赛道还是有很多的。B ] Y G {

关键这些赛道如何能在经济体里融为一体,: \ ] w j R y C形成一个真正的业务矩阵,而不Q | # p y b $是几个独立的山头。

时间:2022-3-19 编辑:成都包装设计公司

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