1.今天必须理解数字化和新产业时代
数字化的本质特征和数字化时代关注的重点是什么？
数字化对产业价值有什么意义？
2.打造数字化时代组织能力的三个关键问题
组织面对哪些挑战及变化？
人力资源必须和战略管理高度契合，如何做到？
数字化时代组织的5个根本性改变是什么
01
今天必须理解数字化和新产业时代
1.理– h V S O解数字化
数字化有A = p f = H q 4两个最重要的东西需要我们理解。
（1）数字化的本质特征：所有的变化都是由变化的速度带来的冲击
做餐饮的人总有一个梦想，要做上百亿的企业。我以前在餐饮行业待的时间很长，每个餐饮业朋友都跟我说，你服务很多20亿、50亿、100亿的公司，你也来帮帮我们，我们也要做得很大。
餐饮行业最大的优势是什么？是多样性。它最重要的不是规模，而是要给到顾客在生活中最好的饮食记忆。
这恰恰就是数字化很重要的特点，数` _ ) – d Y字化讨论的是变化速度，不是规模。这是你在这个时代一定要懂的事情。
（2）数字化时代关注的重点是：时间不再是从过去) \ 6 B ~ C \到未来，而是从地点到速度再到加速度
数A O j O o K 7字化时代所关注的不是你过去做得如何，不是你有非常好的过去就意味着你有好的未来。
数字化时代更关心的是你现在在哪里？你如何变化？你的加速度变化是什么？这是它很奇特的地方。
今天很多行业的新进入者都以很快的速度成长。所有人都想不到7 D I W t F T餐饮业会出现美团、饿了么J 7 ` k o v % q这两个巨头，而且以极高的速度增长。因为它们很清楚地知道，从现在开始变化的N – @ 6 k q u O速度和加速度是满足上亿人的饮食需要。
很多朋友问我，我是做堂食的，怎么去拥抱互联网？我反过来问他们，今天大家的饮食习惯中，有哪些要进店堂食，+ p h w $ ~哪些要点外卖到家里？你不需要问我你要做堂食还是互联网，这本身就是e A I A A 2 ^ a f我们对于数字化的理解。
如果你对数字化理解，你就很清楚地知道，数; Y L % I g H s字化和工业化真正的不同，在于数字3 I H C X化不是特别在意你的历史，也不是特别在意你拥有什么资源，数字化最在意的W $ M是你今天怎么变? # l P化。
2.数字化对产业价值L m { 9 6 G j有什么意义？
几乎所有行业都被数字化调整，数字化为什么可以改变那么多行业？原p K z C c因就在于数字化可以渗入到所有产业链中的每个环节，当它能够渗入到所有产业链的每个环节的时候就可G _ x : _ $ ; y 0以做一个新的组合。
数字技术跟餐饮做组合，我们看到的就是“美团模式”；数字模式跟\ X j零售组合，我们看到的就是“盒马模式”；数字技术跟互D o R Y c联网组合，我a + )们就看到腾讯医疗模式Y , 8 ! 5 ] x S；数字技术跟知识i e { 5 ~ u X k ?结构结合，就是数字知识模式。
数] 0 – L U @字化和= Z ] X A每个环节做组合的时候，行业的价值就会重新被调整。大家感受到最] # B j Q v大的调整是什么？就是数字化和出租行业7 I Y的组合，这就是“滴滴出行”。
数字化最大的特征是和现有产业做重组，和/ n 5现有产业做重组以后就会得出新产业的组织方式。
02
如何打造数q M o ^ y字化时代的组织能力
数字化给组织带来的并不是焦虑或者不安，我希望大家看到我们可以把握和确定的东西。
如果我们要打造数字化时代的组c h _织能力，# – | U m c第一要知道组织面对的挑战是什么；第二要知道g 0 H , n ~ ] Z组! S 8织中人力资源的要求变化是d u B % .什么？第三要知道组织本身的五个根本性改变是什么。
1.数字化时代，组织面对哪些挑战及变化？
数字化带来所有y ) @ ( Y产业链上的新组合，组织面对的挑战及变化是什么？
（1）组织管理发生了巨变
组织管理一直就是回答四对关系：个人与目标的关系；个人与组织的= B x )关系；组织与环境的关系；组织与变化的关系。
过去我们只需要讨论个人与目标、个人与组织的关系，把这两个关系解决好就可以了。我们今天应对的挑战是组| 6 N H p织与环境的关系、组织与变化的关系。
过去，这四对关系中，目标比个人大+ K ] ; )，个人要服从目标，组织比个人大，组织( 7 v ~ 9可以设定一个相对稳定的环境，组织可以找到自己的定力让个人面对变化。
今天，这四对关系变化非常明显。
第一，个人目标和组织目标+ i L Z W之间如果不能协同共生，你会遇到非常多挑战甚至是冲击。
第二b ] K 4 h L l Q，个人在数字化的帮助下变得很强大。
第三，今天的环境是不j B + 7确定的，是动态的，没有办法说组织大过环境。
第W | V四，今天没有办法预测组织和变化的环境是什么关系。
（2）组织需要应对新挑战
以前组织应对的挑战只是如何满足顾客的需求，比如怎么让客人来到我的店里，怎么能做出特色和不同。
但是今天遇到的挑战比这个远大得多。以前做零售的人就做零售，做餐饮的人就做餐饮。现在零售卖c X ] W } :场变成体验中心，体验中心就是做餐饮。这意[ V f n味着所有东西都会调整。
调整和变化* F S Q就意味着我们有很多东西要和别人共生、众享。这是根本性的挑战。
我们常常会说“赢者通吃c s . 4 + ` { \ 1”，如果数字技术打通的时候，信息、行业、金融完全是同质的。
更大的挑战是个体真的不太一样，这意味着组织这个概念从传统的逻辑转向新的逻辑。
比如在传统组织中，绩效考核的是E $ : w大家的加班时间以及工作多努力多刻苦。今天的考核主要关心的是产出，如果你天天加班却做不出高2 n 8 F M K V品质的东西，你就是没有价值的。
组织的变化确实是非常大的，如果从传统逻辑N ! 3 ! \ ` +去走，你会发现今天组织竞争力是不d \ a o够的，你可能需要转向数字逻辑。
2.人力资源要和战略管理高度契合
只要涉及到组织就会涉及到人力资源，今天对于人力资源的要求是什么？就是它和战略管理必须高度契合。
过去拥有核心竞争力和战略优势就可以保持战略的优势了，但是数字化使得所有人都在变化和加& k ` O i 9 [ Q –速度变化中发展，很难让你有长期的战略安排和核心竞争力。
各个9 O F ! O l行业的竞争壁垒是被挑战的。比如，6 W )今天新零售很大一块是做餐饮的，今天很多空间是一个完全无界的空间。星巴克给了第三空间，瑞幸咖啡给了无限空间。第三空间和无限空间都是卖一杯咖啡，可是它们的成长性和市场变化完全不同。
这种变化就意味着整个人力资源必须和战略完整契合，也就是说不能把人力资源作为独立的部门。战略上高度的契合就是为经营任务做人员的配置。当战略确定下来，真正保证任务执行的就是人员配置。
过Y ] f { g @ Y去我们对这个事情没有那么敏感，很大的原因是过去战略有很长时间、很大的空间给我们慢慢磨合。今天时间和空间都比我们想象的要短，这就要求经营任务本身就是一个人员的配置。
所以，战略模型是人力资源模型。
人力资源怎么和K v f J ( 7 K战略有非常好的契合？人力资源对战略是一种技能、行为和文化的o S ^ J配| 2 } G 3 W Z q |合，不能仅仅把人给配好。我们在很大程度上是人员的浪费，如果没有K ) [ B V y $ B %能力让人力资源完成技能、行为和文化的配合，就没有办法) 2 B | S F m让整个战略真正实x 6 5 X a m C Y .施。
今天做的战略规划不是战略本身，其实是人力资源规划。也就是说，战略规划以后，如果? ) g没有能力做人力资源的规划，还是没有完成。战略规划最终看人员实际差距是多少，人员差距很好匹配的话，战略就会被落实下来，就会看到战略下的竞争性和成长性。
因此 ，人力资源本身就是战略，人力资源与战略要高度契合。要实现战略，就要让业绩与动态的环境挂钩。人力资源$ # ! z * 0 t y D不是简单的专业3 3 K l 2 7 c 8部门，应该是咨询部门。你必须要很清楚地知道人的技T ! s r b能、行为和文化。涉及到人的时候，人力资源本身也要做调整。
3.数字化时代组织的五个根本性改变
如果我们找到了_ R Y ^ U :组织的五个根本性改变，就找到了数字化时代组织方面有竞争力的关系。
（1）从8 | b 5 Z w管控到赋能
从管控到赋能，就是说我们需要激发员工。
做得最好的餐饮企业海底捞，D * y b W 9在餐饮行业具有如此高的市值和美誉度以及成长性。我们可以从各个角度理解海底捞这个企p M f业，但有一个角度是我们所有人都要好好学习的，就是它怎么为每个员工赋能。
当它有能力做这个事情的时候，你可以看到这个企业的成长性和品牌价值，以及对d c m w : r于这个行业的影响。
从管控到赋能，真正要改变D ( f M Q 9的是什么？
第一件事情，数字化B 1 J q 3 #时代中管理的核心就是“激活人”。
你不要认为管理的核心只是为了绩效目标，如果你这样理解的话，你就不理解数字化时代对于管理组织的要求。
今天很多新兴企业成长性如此好，市值如此高，而且在各个领域的发展有如此强的竞争力，很大的原因是人的创造力被激活。
你一定要去把人激活。把人激活就看两件事情：一件事M . j $ J T R [ ]情就是你自己的人能不能被激活；另外一件事情就是你有没有更优秀的人不断Z r ; { (加盟。
这是一个结果的考察，那么怎F # A j \ s么实现它？主要做三件事情：
•给团队成员描述愿景
做餐饮只是给人家一盘好吃的菜吗？不是的，在今天强调美好生活和体验经济的背景下，对餐饮行业来说最有机会的是让大家觉得生活h y A @ G T 1 N 2是有意义的。如果你最有机会让大家觉得生活有意义1 & R – V，你要D X O o X 6和大家描述这个概念，让大家知道你提供的每一餐是很有满足感的。你要描述这样的行业，才能让行业焕发真正的力量。
•让每个员工看到更优秀的东西
让员工看到更好的东西、更值得学的东西，这是今天激活人很重要的事情。
•帮助员工不断提升认知水平
第二件事情，日常管理中要做五件赋能的事情。
我自己在研究企业的时候，发现这些管理者日常做五件事情，这五件事情恰恰就是赋能的事情。
•高管应该给员工上课，员工分享自己
我们有时候还是请了太多公司以外的人讲课，我们自己不讲课，请外面的人讲课，赋能的力量是不够的。
真正能赋能的是你本人，如果你F \ l愿意很认真地给他们讲课，你就可以很好地给他们赋能。
在这个基础上再找外面的人来讲，也许这个帮助的意义K m : F M是大的，否则真的意义不大U g . ^ 0 _ O。而且请外人讲得越多，遇到的障碍越多，因为员工会引用外面人的话来应付Y H n 7 w b你。
•有一套透明化的信息系统让授权成为可能
赋能就是让员工取得真正的工作绩效，2 = w关键在于他们能够倾听你对他们的j G } t 4 J O u指引、对他们目标达成的要求以及你对他们的需求。
我p G \ @ r _ f N希望大家真的能让所有` b h人在共同的系统下工作，让信息透明化，应该授权的东西就让大家得到授权，没有授权大家很难得以成长。
•设立多岗位以激发组织成员
设立更多的岗位给大家，而且每个人都必须经过三年、五年的爬坡。如果我们不沿着这一条路爬坡就没有机会赋能。
•有效的沟通
•上下同欲、思想一致
很多人说我要给员工赋能，但是如果没有做这五件事情，我就觉得你没有给员工赋能。
（H & 7 . ` q2）从胜任力到创造力
现实中很大的挑战就是不确定性，餐饮行业的菜品都是确定的，创造力在哪里？坦白来说就是员工的服务创造。
在这个地方如何从胜任力到创造力？
我们要懂一件事情，员工有创造力是企业可以驾驭不确定性的根本原因。不是你，你有创造力不能使企业驾驭不确定性，你要让你的员工具有创造力才能让组织驾驭不确定性。
我们都认为高管、高层具有驾驭不确定性的能力，但是今天你一定要记住，所有基础的东西都是广泛联系的。在一个万物互联的时代当中，每个员工对于你来说就是公司的主体和CEO。你要不断设计角色，让更多人参与到组织绩效中来。如果不愿意给角色就没有机会让个体成长。
曾经有一个年轻人要跟我照相，照完以后他就给我递了一张名e v 7 L z C Q 8片，上面写着首席员工。我们传统组织里没有首席员工，但这个组织里有。这就是很好的设计，让这个小伙子想尽一切E S J $ T r P 7办法做贡献，Z h B R成为首席员工。岗位F ~ f v ) U没有成| : * j就感，员工就一定没有成就感。给一线员工角色和成就感，让员工安于做员工，这就是你要设计的。
大家想一下，如果这个年轻人很坚守做首席员工，他一定要保证业绩超过所: Z X有人，保证他在平凡的岗位上创造不平凡的业绩，想尽一切办法发挥创造力。这就是你要理解的“从胜任力到创造力”概念。
因此，从胜任力到创造力，在工作场景中的关键词不是命令和权力，而是帮助成长、发挥创意、与时代同步。
大家习惯性的还是下命令多，我建议l / k 5 d调整，| N y W x跟员工共同讨论成长性，去理解他们怎么发挥创意，更重要的是跟他们与时俱进。如果你做到这些，很多员工会有很好的创造力。
我自己在企业工作7 # =过，我很认真告诉各位，一线员工的创造力可以直接产出绩效，更高层的创造力会耗费公司很多的成本。在一线任何的改{ & J进和创M – . [ Q } v造可以马上进行，所以你要给他们机会和变化。
（3b 7 a ] I p # a）从个体价值到集合智慧
把非常强和+ j s优秀的个体集合到你的组织里，变成企业的集合智慧，就需要做几件事情。
数字化时代，组织管理的核心目标必须是两个，一个是企业的目标和绩效，另外一个是人在组织中的意义。你必须要关注这两个，偏失了任何一个~ 0 I ; [ –都会T V ) H遇到挑战。这是今天数字化时代给组织提出的新要求。
•管理I = d 8 w中最重要的是让人有意义，也就是让人产生价值
可以和顾客在一起、做的事情都有效、和顾客在一起解决问题一定是有价值的。日常工作当中不是人浮于事和虚s F e v # ~ Q假忙碌，所做的任何一件事情都是有意义的，他本身就是有意义的。
•一定要避免碎片化9 X Y O f * t和虚假繁忙
虚假繁忙是什么？就是他很忙，但是他忙的事情没有给6 b U v D公司带来任何价值。
比如管理者最喜欢开会i H P ~ T，但x k i f f P \ h是开会只能意味着你比较繁G b $ T )忙E p ] 8 } C z，不能意味着你的会是有价值的。
我自己做管理者就是管理会议，公司有很多S { x F K m会议就砍掉。我们大量的会议跟外部没有关系，只是内部有不同的问题、内部损耗不能协调的时候就喜{ ! ] ( M欢开会。某一种意义上来说，会议跟顾客不相关，这个会议就可以不开了。我把它称之为“虚假繁忙”。
中层管理者不需要太多人，因为中层管理者放太多人的时候，他Z r _ _ q ] D们忙起来就会开会了。优秀的人尽可能不要让他做职能部门的人，职能部门的人要么开会要么{ } W 7 R I 9 }发文。所以你把这两组人减下来，虚假繁忙就减下来} = y : 8了。
你必须要跟整体价值挂钩，让责任、权力、利益、资源之间的关系回到顾客价值。只要能够回到顾客价值，所有人的努力都是为顾客创造价值，就能让人有意义。
•管理“员工期望”
你要和员工共同找到适合他的岗位，不要让他觉得自己的能力跟这个岗位不匹配。
举个例子，我曾经遇到一个年轻人，这个年轻人还没有来公司的时候就到各个部门看，看完以后就说整个公司只有一个地方适合他。哪个地方适合他？他说我的位置比较适合他。我当时是总裁，我就跟人力资源部门讲，恐怕我们找不到合适的岗位给他，除非我愿意把岗位让出来给他。这不能说是他的问题，而是我们没有付出努力去管理员1 B 2 #工期望，这个就是共同适合的概念。
接下来是承诺了就要兑现，不能承诺了不能兑现。
再往下是帮助员工取得绩效。员工是不能自己取得绩效的，一定要你帮他。哈佛有一个研究，直接上司决定一个人绩效的72%，他本人因素的绩效只占28%。你的管理层t $ | K K不愿意为你的员工设定绩效，你的员工J N n g ! \就没有绩效。
个体价值到集合智慧就是要让你的员工能够管理真正的期望，你把价值真正做出来。
（4）从分工到协同
今天我们是以C m ! ? = M e . |变化速度作为最重要的变量，在这种情况下，我们怎么做一个响应速度最快的8 N q X / q o 9 Q组织？其实就是要求你做协W y e m V同。
今天我们不在乎企业规模大小，小企业如果协同效率高，也一定能够在市场中创造独特的价值。如果你是很大的企业，协同能力不够，今天你也会出现“断崖式的淘u 4 s &汰”。
获得绩效的核心关键：把组织看成一个“整体”而非分割状态。
以前都是讲分m b y . ? M h工，比如，人力资源怎么做到？营销怎么做？战略怎么做？4 8 Y业务怎么做？
今天很多人说我要学某一个企业的组织形式或者某一个企业的战略，希望有这个想法的朋友把这个想法拿掉。今天学任何一个企业要整体学，一定是整体运行的效果呈现出来它的竞争优势。
这体现在q * = } S四个方| { | F . T面。
第一是让8 V d企业融T F e L X 2 Y \入环境。
今天我们更希望从数字的逻辑i @ 8 8 3寻求和产品之间的关系。举个例子，& t (我以前请学生们吃饭，我就会带学生去我知道的餐厅吃2 q O ) r $ m Y饭。我今天请学生们吃饭，最重要的动作是把大众点评点开，看它推荐什么，之后我就和学生们去它推荐的地方吃饭。你0 \ z J z会发现真正帮你点菜E @ F & ? j h % T的已经不再是你的经验，而是大众点评，这就是数字行为。
所以，你就要理解无论是小餐饮公司还是大餐饮公司，都要融入这个环境。
第二是形成一套综合的运行系统，帮助我们真正解决综合效率的问题。
第三是上2 Z c下同欲的团队成员。
第四是B X H V让公司跟顾客在一起。
所以我提出了一个理论，这个理论叫管理整体论及七个原理l e : 0 x : v *。
大量企业在今天最大的挑战就是比较在意分工的效用，我们真正? z 7 R 9要做的是协同S $ 1 s & ?效用。如果你要获得协同，要做六件事情：
第一件事情，把你的企业边界打开，跟很多人合作。
很多做传统餐饮的人不太知道线上应该怎么做，没有关系，如果你有一款绝对不可替代的菜，就有很多线k t j m \ ] B ] !上的人跟你合作，这就叫企业边界。今天这个演讲也在线直播，观众就不限于在这个空间中的这些朋友。
所以，今天的边界其实是可以打开的，如果你能够打开让它跟更多的人合作，你就会得到非常大的协同效用。
第二件事情是跟别人建立基于契约的M N x信任。
中国企业不能做更广泛的合S N # l作就是因为形成协同能力过程当中，建立信任的能力不够。
受互联网冲击最大的是零售业，零售行业当中有一个企业7-ELEVEn从来没有说它是零售企业，但是它在日本接近1.9万家的便利店中，直营店只有501家，几乎可以忽略不计。为什么那么多店跟它持续增长那么多年？很大的原因就是它建立一个绝对信任的东西，这个信任我们称之为命运共同体。如@ G a a R T L + w果你能够来做的话，你} b Y u m Y m会获得很大的发展。
第三件事情是组织内3 . i E E p S协同。
组织内d % R I ] & C b c部要先协同，如果组织内做不到协同，组织外很难协同。组织内f r +协同就是你的结构能不能打开，是否可以重新定义你的责任和角色，有没有一种协同的行为，是Q K Q o 1 p 6否愿意鼓励大家真正做协同的工作。我在今年10月上e + E A z o市的新书《协同》里就讨论了这些东西。
我帮几万人的企业做管理工& n t作，最后给的方法很简单，就是一句话：“有人负责，我配合；没人负责，我负责”。不是我用e P ^ 7 c分工的逻辑做，因为我没有办法让几B \ [ d万人协同一起做。我很明确“有人^ ` + Y负责，我配合；没人! G Z T * j m负责，我负责”。
第四件事情是组织外协同。
你是否可以创造新的价值？你可{ J c b r V t I T以创造新的价值，就有人跟你协同。美团愿意跟那么多人合作，就是Q Z Q 3 S g它创造了堂食不能创造的价值。所以组织外协同的核心就是P * g D C 3我们是否可以创造更大的价值空间。
第五件事情是要有协同的价值取向。
第六件事情是培养有效u j O v o R M – m的协同管理行为。
（5）从协同走向共生
《共a Q ! p E o { ~生》是去年上市的，为什么我请大家了解共生u $ # P 5 t 7 1的概念？原因就是\ , \ q .今天任何一个企业单独创造价值的可能性都在减少。
比如红餐网做这么大的大会，共生协同了q + ?我们很多人，如& u }果不是这么u h e H = N M N多人一起做共生协同，就不太可能把这几天的大会讲好。我们有讲者又有听众，有理论又u G A v有研究，还有市场的理解以及行业认知、顾= : X N客认知，U Y X t F我们有太多人的智慧在这里协同共生。
任何一个企业没有办法单独创造价值，我/ | . d b Y t 4 i们必须要建立一个共生型组织，这个组织就是跨领域和跨网络的价值，只有跨领域和跨网络_ \ { \ p 9 z才有F z M O }共生价值。
它有四大特性：
一是彼此之间必须是互为主体的关系& G }。你我是主体才能共生，如果有人是主体，有人是从属N D 4 1 o f ?的话就做不了共生；
二是整体多利性，要让大家都得到好处，不能你得到好处，他受伤；
三是柔性灵活，可以应对变化, Y /做灵活调整；
四是让效率和协同性释放得非常好。
去年我调研了很多成长性w { 0 V z l很高的企业，它们就是创造了价值共生网。我们终于在2022年有两家公司（阿里a F b @巴巴和腾讯）进入世界C i 7 5 /前十，它们共同的特点就是共生型的价值网络公司，不是单独的技术驱动公司。
这也是我给各b e K I p位的E n | $ . f #建议，你一定要形成一个共F / f 2 D 4 R生的价值网。当你能够给更多人做共生，就有机会形成高效价值网络，才能帮助我们为客户服务。
共生型组织有四重境界。你可以做这个修炼的时候就可以打造共生型的组织。
第一重5 1 [ c [境界：共生信仰。
怎么可以做到？一是约束自己，你不要认为所有东西你都可以做，要约束好自我；二是综合利他，利他利己，利己才会成立；三是不要致力于做竞争，而是致力于做生长，你一定要U X f . 7 R . ) x记住所有的同行跟你都不是竞争关系，最重要的是怎么生长起来，怎么让大家接受更美好的食物。
第二重境界：顾客主义。
所有人共生的原因8 A g ^ c d S . n是我们回到了顾客端。
第三重境界：技术穿透。
为什么可以做共生？就是因为技术。今天的技术可以把组织重构，有了好的技术，@ } &你所服务的人群不受限制。想一想双十一的销售额，你就可以理解技术穿透。
第四重境界：“无我”领导。
《道德经》很重要的观点就是“无为而治”。很多人不理解什么叫“无为而治”，“无为而治”是指因为你其他人都可以有所作为。
因为你，所s L k有合作伙伴都可以有所作为和为客户创造价值，你的价值就会非常大。
这是共生型组织的四重境界。我希望它能够真正帮助大家理解我们在今天要寻T K B Y i J d .求的东西。
今天组织必须拥有数字化时代的能力是源于我们来到了P . 3数字化时代，希望大家真的理解我们怎么用一个新逻辑做事情。
总结：
打造数字型组织，有三件最重要的事情。
第一，你得了解组织面对的挑战和以前不一样，今天组织最重要的挑战是强大的个体、变化的环境、不可预测的变化。当你理解这三z C &个根本性m N B H 2 F的挑战的时候，才可以知道组织所有的东西都是要变的。
第二，我们根本性要调R S * i $ } r +整的是组织中的人，要让人力资源和战略是完全契合的关系。
第三，组织管理有5个根本性的改变：从管控到赋能、` W { L { v $ w ,从胜任力到创造力、从个体价值到集合智慧、从分工到协同、从协同到共生。
