品牌系统性建设的核心定位是以战略为起点，以资产为终点。然而，在传统的品牌方法论的体系中，我们却总是将品牌放置在“方法”和“工具”的层级，而非“方向”和“路径”，因此，品牌很少能够登上战略的“大雅之堂”。在许多企业家的眼中，往往将品牌对外奉之为“厅堂之鼎”T O # i E C _，而对内则视之为“厨房之具”。
毋容置疑的是，企业经营的终极目标要盈利，而利润则来自市场，而市场则是由消费者构成的。利润的多少与高低都取决于消费者} t Y ~ `的认知与选择。如果从目标导向、结果导向来倒推的话，那么如何影响和改变消费者的认知和选择，进而为企业带来很好、很高的市场转化，最终通过提升市场溢价来提升利润率，为企业带来高附加k ? A J N值，可持续的发展——这便是企业发展战略的起点和终点。
而品牌正是那个撬b K c u , p C动消费者认知W 5 s和选择的“支点”，是那/ b . 9 n L G T S个连接企业战略的始点与终点的“桥点”。因此，如何做好品牌，便是企业最大的战略，以此来指引、指导、指挥企业从研发到生产，从管理到营销，乃至投资的灵魂所在。
特别是在今天，市场的话语权，决定权开始悄悄地发\ / ; `生转移，由生产端向消费端转变。以往都是先有工厂（产品与成本）决定市场，现在是要先有了市场，工厂才会有价^ ^ l ^ z { 6 2 J值。对此，春来水暖鸭8S，对于中国的市场，这个“鸭”就是互联网企业，就像小米旗帜鲜明和坚定不移地喊出了“因为米粉，所以小米”的品牌主张。马云更是从宏观的角度O E T H { r 1 N ,给予告诫：原来的大企业走的都是帝国思想。但是，这种强势的、以我为中心的观念在21世纪是不会成功的。
当企业的命运更多地掌握在消费者的手中，当消费者的心智资源愈加地成为企业的核心竞争力和持续发展力的时候，企业战略的导向必然要随之而改变，毕竟无论多么完^ = L U { a ` j E美的产品也是需要通过品牌来实现由价值( W N d \ ( 6向价格的高级转化，为企业带来高附加值，可持续的未来发展。
如此一来，以贴近消费者的问题为导向，以满足消费者需求为支撑，以创造消费者价值为核心，以输送消费者利益为根本的品牌战略将主导着企业对未来“做什么，不做什么”的方向性考量。
正如，天猫总裁靖捷所预示的：未来的商业一定会回归到零售和品牌的本质，品牌跟消费者之间的关系，是所有业务的基础。如何快速提升转化率、客单价、复购频率？其实要彻底解决这三个问题，方法只有一个——系统性构建你的品牌逻辑。
因此，在“品牌系统性建设体系”中，以市场要素为评价的外部战略与以生产要素为评价的内部战略，共同成为企业战略的双重构成。用外部战略2 9 w来为企业识别战略机会，界定市场空间，寻求价值共鸣，最终决定其发展方向；用内部战略来解决实现上述战略方向的路径，构建能够满足这个战略方\ 7 v C w l向的能力。
哲学家韩非子曾说，世易则事异，事异则备变。就是说，世道变{ 7 t { s , d – }了，事物就不一样了，后e B u } d 8 S面的事情就是要做好应变的准备。那么，再y l r = U +消费者为王的时代，我们应该朝哪变？如何变？怎么变？这是时代所赋予我们的时代命题。
首先，要改变对消费者的角色认知。在以往，传统企业与消费者之间关系的建立是置于~ O J产品研发、生产、销售之后，即企业获得利益之后的。消费者仅仅是销售利润的提供者；售后问题的提出者和经营成本的构成者。因此，消费者把不具备企业战略的地位与角色。% 0 2 Q 9 +
而今天，企业与消/ H F n n . f {费者之间关系的建立是置于产品研发、生产之前的。他们的身份已经转变为产品需求的提出者、商z R – f Q业价值的共建者 和销售利润的贡献者，他们已经变得始终是平台价值的共建者和支撑者，因此，让消费者成为品牌的共同主体，( d w n { w | `让消费者资源转化成企业资源，便成为了企业必须要完成的观念转变。
其二，要将消费者资源从外部资源转化成内部资源，这种转化的效率、效果与效益将直接影响到企业的战略目标的达& . q U 2成，也必将成为企业赢得竞争，保持发展的杀手锏。
美国密歇根罗斯商学院营销教授文卡特•拉马斯瓦米曾提出“共同创造”理念——
原本由企业来独自完成的价值创造过程，随着技术上的可行性6 k E | 1，变成更多角色共同完成，其中一个重要角色就是P n 7 \ ( A价值链末端的消费者。利用消费者的权力欲，吸引消费者参与到企业的生产经营中来，既可满足消费者的参与欲望，又可为企业创造价值。
马化腾早在2014年的《致合作伙伴的公开信》中就强调，要经常问一下年轻的九零、零零后，测试一下，你的产品 他们会喜欢吗，他们的小伙伴喜欢吗H # X S = n B ，比我们自己要看得更准。百事可乐则专门创建了“百事青年董事会”让他们发表 建议和想法，让年轻人有机会与品牌进行8 O [面 对面的沟通，甚至直接参与制定品牌的发展策略。
小米将一群发烧友的用户变成了粉丝，然后为粉丝构建了创造和参与的平台，小米每周更新四五十个、 甚至上百个功能，其中有三分之一是由米粉提供的。大众汽车曾经建立的“大众自q ` X s # I造”平台S x ^ L 1 J C m ~ ，在2011年～2013年5月底，就有1400万用户的访问，贡献了25c . % U G 7万个造车的创想，这些创想是研发人员所想不到的。
其三，通过对消费者的问题与需求洞察来为企业的未来发展确定战略坐标。在2005年，三星电视: b K X 0机部的管理者感觉自己掉9 J , m V R ( Z 9到了一个深不见底的大坑当中，茫然而失去了方向。他们几乎在新款电视上加了一切最先进的技术，但三星电视机的销量还是越来越差。似乎，已经到无论怎样都没有办法从市场低谷中爬出来的境地。
他们通过调研发现，在今天，电视也已然成为了家庭A Y (装饰品，同时，有越来越多的家庭主妇参与到电视机的购买中。她们对电视机的外观有许多不满意，她们想要的电视机要和其他时髦摆设一样，时尚有品位。这些引发了三星高管们在思考方向上的转变，即由原先的“将如何才能卖掉更多的电视机？”改变成了“电视机在家庭当中代表了一种什么现象?”。
如此一来，他们改变了战略转型的方向——电视机不再仅仅是家用电器。于是，他们聘请了北欧H * _ X Y j ^ )杰出的家居设计大师，对三星电视机进行了重新设计，把屏幕通常的蓝光改成了温暖柔和的间接光源，把电线按钮这些碍眼的东西统统藏到看不到的地方去，把四四方方的线条改成了动感的曲线。 一下子就引领了电视机行业发展6 P r 1 D ) –的风尚，在市场上获得了很多家庭主妇的青睐。
总之，未来企业的竞争力更多地会表现在与消费者的亲密程度上。这就要求企业要摈弃原有的，固有的思维模式，放下身段，愿意并且善于从对消费者的全面而( b l f o深入的洞察中，让品牌能够从价值中获得价格；从对消费者彻底而真诚的关系构建中，让品牌从尊重中获得尊严。
而g g O 2 o这一切，必须是以让品牌成为企业的核心战略为前提；必须让品牌成为企业竞争力构建的最高标准；必须让品牌成为企业经营价值的最终体现。
品牌是战略，让我们一起铭记！
