苏州品牌策划公司第二个目标，组织拥有高度的协作力，怎么实现？
这次双向选聘，在设计岗位的时候，我们做了一个关键调整——打破过细的岗位分工，以“战斗队”形态来重新编队。
这好像有点反常识：亚当斯密最重要的发( w v G现，就是劳动分工可以提高生产效_ y ! ?率。为什么要我们反对过细的岗位分工呢？我们在第` T % ^ , W v379期节目中聊过，事实上，分工是要. ; p有个度的，并不是越细越好。过细的分工，不但不能提高生产效率，反而会阻碍组织协作，从而降低生产效率。
苏州品牌策划公司举个例子，我们的课程部门，把工作分成了“课程编辑”和“课程运营1 Y Z \ a B”两个岗位。在这样的岗位设置下，课程编辑只需要负责课程内容，课程运营只需要负责销售动作。于是，有大量的, 8 v W x r w { .业务场景就落在了“三不管地带M w Q 2 N C \”。比如，为课程直播邀约用户，给用户发短信h E / m，这个短信的文案到底谁来写？看上去这是个很小的工作环节，但我们深知，用户正是通过大量这样的接触界面来感受“得到”品牌的。
我们还可以反问：难道一个课程的编辑，不应该对课程的\ / $ ` C \ t销售、用户的体验、潜在用户的感受、老师的感% 4 6 W L 6 $ @受全面负责吗？难道一位课程的运营，不该懂内容吗？如果应该，那为什么要有这样的角色划分呢？
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