本篇文章给大家谈谈营销团队管理方案，以及营销团队建设方案对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
营销队伍管理
营销队伍管理
营销队伍管理。营销管理是指企业为实现经营目标，对建立、发展、完善与9 R j Y O ! ] K目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。下面就一起来看看营销[ d m l @ C 0 j队伍管理现状
营销队伍管理1
1、绩效管理方面
大部分企业的业绩管理考核能够采+ } O * r ( o o用量化的指标，并将销售\ Y I 8 + . ( u目标达A } { k / d成率与奖金挂钩。
2、激励管理方面
人是需要激7 M c %励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外r 3 y部激励和自我激励，优秀的销售人员一般都善于进行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有：
①将奖金与绩效挂钩；
②赏罚公平；
③提供晋升机会；
④进行强化培训。
3、行动管理方面
就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。
4、销售指导方面
多数企业通过U ? V (课堂{ 9 D c培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。
5、业务员心态管理方面
市场竞争日趋激烈和市场的不景气X D V h都会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主* S g n E要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影J ~ M C 0 R响业务员的士2 G J s气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。
6、当前销售队伍管理中最困惑的问题
当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能\ & n力。
① 在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。
② 在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。
销售队伍管理的困惑
1、业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出L b v z a i I活；出活不出利。简z d : E W i单地说，就是：业务_ r P v员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可8 i a ;能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。
2、如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。
3、业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实行的是被动式管理(而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理)。
4、业务员的激励机制也是一个很费心思的问题，许多q d j 7 9 M 5 R销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。
销售队伍管理困惑的原因
1、销售经理的管理角色错位
多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型” 了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变 ——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控w T L C ] M制。结果呢，其往往由“/ B ~ M $ : Q z亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不[ R Y ( 3 {放心”。
由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的– ; a :下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有K 5 = 2 r } H余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能L – \ g _ A征善战的团队。
2、销售队伍的心态调整与能力提升
影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场k – – H、客户、上级、同事等外部因素都会) i z影响到业务员的心态，而业务员的心态_ w E又直接影响到其能力的发挥。
通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通q ; ? ` 2 | z J s过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III( ~ A w B类业务员能力有余而冲劲不足，k $ t o @ ) :属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。
3、销售表单、J X ; ( 0报告未能善加运用
为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，并要求业务* R Q员填9 $ B 7 E = z t 3写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是填写？g ~ X s % v T I二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进行追踪和决策的参考？
仅仅通过表格、表单b $ j M 8 i # P /、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。
4、销售队伍的管理、控Y B e 0 b & V制效果不理想
销售经理应该通过各种方式和工7 / j 4具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话z S 0 L \来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。
销售队伍管理的实施
1、加强销售团队建设，提升团队业绩
许多销售经理不注意团队建设与企业文化的? q # –关系。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队q t – : s a，就必须塑造R : 6 / G f # w 5追求卓越的企% v / r业文化。企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信\ @ %任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集{ X E思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。
2、重新定位销售经理的角色
销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，0 i _ \销售经理应着重做好以下六项工作:
① 制定业务发展计o \ ] 1 0 C _ A R划；
② 制定业务员职业发展计划；
③ 制定销售策略与销售目标；
④ 指导、训练、发展业务员；
⑤ 评估及选择业务员；
⑥ 支持销售队伍。
为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、G 5 Q % s ( z \因时、因事地进行诊断F ^ c并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。
3、实施销售目标管理
销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进y y $ 7 r E E P的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达T G v到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥h H ~ f L自己的潜能。在制定目标时，应该C & z A 4 p + M 7设定两种目标范围：现实目标；理想Q ] A O `目标。% 6 3 e [概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：
① 你想在年底达成v t 5 L什么样的成果(年终目标)？所有季度目标都应服从于年终目标。
② 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？
③ 你的销售区域有哪些优势和不足？
④ 如果本期(季度)目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？
⑤ 在上期(季度)完成的目标之中，哪些是渐进式的？
⑥ 你是如何取得这些进展的？
⑦ 对于上期(季度)没有完成的目标，你是否有别的办法E ( u / ! E a可以弥补？
4、加强对业务员的培训和指导
以: m B r S m会代训、陪同拜访、联合拜访都是N { % d ^ 0 { ~有效的方法。
① 销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业S ; }务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。
② 销售经理还. \ E 7 \ S v :需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。/ q W * . * m 9
③ 销售经理也; g D b可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练$ 1 6 & n j这一配角角色。在f C ^ 5 m联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体( 9 C 6 K w ?销售能力。
5、士气提升和能力提升双N 2 n ; ) i管齐下
应该加强企业文化建设，设计企业远景。经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取` & –心。销售经理还应该注Y ] w y i M ! W意开发业务员的潜能，使业A D u t = ^ H &务员的能力和业绩L 5 j ` % j能获+ ; K得同步成长。
6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化
比如，可以制定以下目标并进行考核H p e _ P r ,：
①6 E 7 # 销售目标达成率
② 毛利目标达成率
③ 应收帐, , $ J B , p %款回收率
④ 每天平均@ D h Z q . o h 7访问户数
⑤ 客户数量
⑥ 产品比例；等等。
7、提升销售会议效率和效果
通常，对业绩评估可Y m ~ I M采取定量、定性两种方法：| 9 N 4 {一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高– ? [ 2 l N其效率和效果。
营销队伍8 t c / ] 8管理2
如何建设营销团队
一、严把招聘关，让有销售经验的经理把关，我们要知道需要招的人是要有诚信，要与公司的企业文化相吻合等等，这项工作做不好，招的时候不认真对待，使用时放任自由，等到走了公司要受到很大损失。
二、教育培训，要s A i t A ? } { I培养专业化、职业化的营销队伍，员工进来之后教他如何做人做事做市场，公司内外的知识，以及职业培训，这项工作是要从长，从严做起。
三、知人善用V = I \ h i，用人先要知人，避其所短，用其所长，把人的积极性及主动性全部发挥出来，创造性地去工作U N 4 7 E。最后层层管理，级级培养，招人要级级负责，使用时也应层层管理、级级培养，对人才的不足有一个互补，让员工既看到升又看到降\ L Z c I + 7，没– ; O a p )有人可以一劳永逸，每一个都必须不断超越自我，\ I Z V { : ^每一个人也可以不断攀上新的台阶，这样企业的整体素质才会越来越高。这些既是对人才负责，也是对企业负责。
关于管理营销团队参考如下：
一、团队定义认识。团队是指为了M 5 Y Y Z M w % w共同目标互相影响和相互协作的两个或两个以上的人所组成的单位。按照这种理解，组建一支合格的营销团队，必须先要让营销团队中的个体充分发挥每个人的聪明才智为共同目标而去奋斗。
二、团队之中要有U A 6一个充分信任的平台。当团队中每一个成员都彼此理解和尊重他人观点的时候，会产生强有力的粘合剂，会建立良好的理解平台，团队中的每一个都会彼此尊重，就会增强团队的创造力激发团队的创造力。
三、建立有效沟通。管理者要通过沟通了解每一个员工，从而知道如何才能激励或推动他们;员工k , G通过沟通可以消除与管理者的误解= T H I 9 ` \ *;有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，能迅速准确地了解彼此的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的畅通无阻;有效的沟通，能集思广益，彼此分享信N \ 7 ] s息与智慧，以激发出潜在的力量，创造性解决问题。
四、调动员工积极性，从被管理者的角度，我觉得管理者不仅应该先从物质上，而且又要在精神上来调动被管理者积极性和创造性，使员工有一种被信任被尊重被重视的感觉，能够为企业目标而奋斗，有一种责任感。
扩展资料：
团队营销(Team Marketing)营销观念是一种较新的企业经营哲学。它认为要实现公司目标，关键在于探究目标市场的需求和欲望，然后使公m b V P司比竞争者更有效地满足消费者需要。
团队营销正是基于这一理念，强调营销手段的整体性和营销主体的整体性，R o % R , @ /尽量为最终消费者创造最大的让利价值，使最终消费者满意最大化，使企P I n } \ , :业从中获得长远发展和长期利润。
团队营销理论是基于市场营销的理念，强调营w Y x R Z +销手段的完整性和营销主体的整体性，尽量为客户创造最大的价值，使客户满意最大化，使企业从中获得长远发展和稳定利润。
营销队伍管理3
做好: l A p笑死X V } x队} \ , C [ x . e伍管理的方法
一、以身作则
“其身正，不令其行，其身不正，虽令而不能行”，往往很多N 3 8 m 8时候，团队中的风m 2 @ j 3 _ ~ B H格是团队主管的个性和行事风格逐步影响而成，一个正能量的主管带出来的必是一支正能量的团队;2 % Y 9 U } N G如，一个性格外向、行事干练的老大，往往带出来的团队激情而办事迅速;一个性格内向、行事B g H 9稳重的老大，往往带出来的团s z 2 {队激情不足，但做事稳重而有条理。因此，作为一个团队的领6 e B ?头羊，你O = I m 8 I需要随时保持对工作充满激情、勇于担当、言出必行\ D # { o W 8、行事迅速的风格，D e U [ $ O %关注自己的一言一行，有意识地去培养团队的良好的工作氛围，通` n = g + c过自己的言行去7 u K O H影响自己的下属。
二、公平公正公开
三公的原则，虽然看起来是一个口号，但在带队伍的过程中，这项原则非常重要，是一个优秀管理者的行事准绳!往往很多时候，一个团队的人员流失其实是跟团队直接主管有很大的关系，不少的团队人员是因为觉得团队主管的行事不公、过于偏袒而伤心离开。因此，在团队内部营造公平、公正和公开的U v ~ 8 e ! w Y文化氛围显得很重要，团队的主管在处理工作问题时，只要把握好这个原则，不偏袒每一个r 3 S人，9 q f Q 8 s以事论事，对事不对人，不要因私办理，只有这样，才能让队伍中的每个人心服口服，从而增加团队人员对你这个老大的正能量看法，同时愿意用心追随。
三、能力评估
在做好第三点，首先的一个前提就是你必须要对团队中的每一个人员都熟悉且深入了解，如果是新接手一个团队，那么你首要做的工作，就是尽快从上一, F L届的主管经理、人事部门沟通、团队人员中进行了解，通过一对一沟通、会议表现、聚餐W r 9 – i J .活动等方式去了解你的每一* Q X 2个下属的能力与性格，注意不要光是工作上的能力判断，还包括其家庭、子女J Y 5、爱好等了解;只有熟悉了人员的情况后，才有Q k ?助于你对下属团队人员进行归类和整理。
整体的队伍评估分为两方面：
1、每个团队当前的基本状况，最大的优势和问题在哪里，整个团队的人员能力情况如何，作战力强弱等，可以通过哪些方法去培养和提升人员。
2、对团队的每个人员进行态度与技能的四象限矩阵分析，分为四个类型：A、技能好态度好，重点使用，可根据情况进行岗位调整;B、技能好态度差，重点做好沟通工作，挽a A + b r U W回人员的心态，加强对此类人员的结果管理和日常沟通;C、9 ) s H Z e @技能差态度好，一般是缺乏指导的新员工居多，则需要给予配备资深业务人员进行常规指, a ( 3 u E导、并定期由直接主管进行跟线指导和培训;D、技能差态度差，优化掉，重新招聘新人。
四、制度与标准
随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉，也通过观察和实践，不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来，因o ; H O 5此，需要重新梳理公司以往的制度和标准，如果公司已经有的，需要立即整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过程中还没有设定的，则需要重新进行设定，设定的过程中，可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议，并积极让一线人员参与制度的建议，这样后期在推广起来会更加实用和方便，执行阻力也会更小。“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团V y 4队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵R c K ? = i o W A守。
五、目标设定
任何一个团队，如果没有可衡u y L m )量的月度、季度、年: } s z度考核x ) X A . E = Z目标，团队人员工作起来就像无头的苍蝇，没有方向感，只有核定了目标，大家才能朝这个方向努力!众所周知，在目标设定上需要遵循SMART原则：具体的、可衡量、可达成、相关性、有时间限制，这是一个目标设定的基本原则，但往往在管理的过程中，目标的设定者有时并没有遵守这个原则，不少时候是存有私心的目标设定，如把目标设定再低些，可以让自己的人多拿奖金，长久以/ + r w l ^往，下面的人员养成了理所当然，一M V : * +旦公司的s f K 1 g P D目标设定开始逗硬，这些J # I X [ T人员会最先抗拒，导致团队的不稳定，甚至增加人员流失的风险;还有一种% M ( l I设定的问题，给到人员的目标很高，人员再努力也达不成，只会造成人员工作激情减弱，干脆在最后就不管目标，随遇而安的心态。所以，在给人员设定目标的过程中，需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时也增加人员自我认同感和成就感。
另外，经理需要给不同下属主管按其能力状况，设定能力发展和岗位晋升的目标，主管需要给下属业务人员按其能力，设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求，有要求才会有努力，有努力才可能2 * R 2 8达到好的`结果!
六、人才培养
人才，是每个团队产生高绩效业绩的核心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养，建议可以从三个方面来看：
1、人m | d } g员! ? , n B m能力梯度评估，通过可以把团队中的销售人员分为三类：精英型，这类销售人员工作能力很强，有很好的行业和实战经验，一般在团队中属于非正式组织领导，可以在主管不在的时候承担一定3 T v p R U H u k的团队管理和工作| 1 3 z : f # z监督工作，在团队中有一定的号召力。M 2 U C第二类为：高绩效型，这类销售人员在本职工作上敬业，且每月的绩效都能很好, 2 6地完成，可以作为精英型的储备人选，也可以成为新员工跟线和学习的对象。第三类：一般型员工，这类销售人员业绩一般，工作绩效达成也在团队中处于中等或以下水平，需要更多的能力培养和提升计划。团队主管可根据评估出来的三类人员，成为年度调薪` K 2 E g和月度奖金或I H 2 ( g ;额外奖励的参考标准。
2、高M u N 8潜质人员培养，根据每个团队的人员结构，经理应该注重培养自己的接班人，而团队主管也应该注重培养自己的接班人和各重要岗位的人员，通过不断地培养精英W U M _ = I ` # [型和高绩效人员，组建销售人才岗位梯队，同时也增加团队的上进心和作战能力，一旦有职务空缺，那么很快就有合适的人选去替补上，减轻因人员更替所带来的销量损失。
3、重视培训，根据不同的} 9 z H团队人员能力结构，制定年度的人员培训计划，让不同岗位的人员都能通过各项培训提升自己，千万不要等到公司的培训，毕竟公司给到一线人员T V h & i J的培训机会有限;很多时候，需要组织内部的培训，可以请一些优秀的总监、经理、一线主管和销售人员，让他们来培训和分享相关工作内容，既可以提升团队人员的总结、演讲能力，也可以做到真正的实战性培训。
七、良性竞争
每个销售团队，都需要良性的竞争，没有竞争的团队就是死水一潭，更没有凝聚力和团队激情，因此，团队主管可根据不同的淡旺季时间阶段，制定不同的奖励项目，通过人员相互竞争的机制，让所有团队都动起来，如通过新同事的良好业绩达成，以刺激和激发老员工的工作斗志9 a a;或鼓励各个优秀g 8 \ w l的团v m 3 m v $ ) @ I队角逐第n X x u 4 c [一名的竞争。竞争的基本原则就是公平公正和公开，不过需o H a X L % v要注重一个关键点，承诺的奖励一定要及时兑现，不能拖欠，这样团队的人员才能相信你，愿意跟你一起参与各种奖励项目，以达到超过预期的目标!
八、跟进与指导
随着销售j \ ? 0队伍人员不断增加，主管个人的管理精力有限，则需要做好两项工作：
1、跟进，你发布的各项工作目标，都需要定期评估跟进，因为不可F 2 * F v B J y能所有的业务人员都能按照你的要求去达到期望的结果，每个人对工作目标的理解不一样，因此，需R ( ; ? z 5 ? K [要你定期地做好工作过程中的监督，定期听取下属的工作汇报并及时跟进下属的工作进度，纠正工作进度中的问题，以达到好的结果，一个好的跟进过程一般会带来好一个的结果。
2、指导，人员l s F l的指导方式分了很R [ a多种，工作技能的指导和心态调整的指导，绝大多数主管都着重对下属工作技能的指导，提升人员的工作能力，以达到好的业绩结果。但千万不? G u要忽略对人员心态的? * }指导，在工作指导的同时，辅以心与心的沟通，加深你与下属之间的关系和认同度，给予激励和表扬，让人员更有g ( g 5 )激情地去开展工作，事半攻倍。
九、团队活动
带一支销售团队，就是要让兄弟们愿意跟着你一起去干!共同为目标而努力!5 { & b \ 0 Y c因此，除了正常的工作沟通之外，也希望主管能时常展现出人性j @ F ` ` \ x ]的一面，定期可以组织一些团队聚会、旅游、拓展( z / \ C m ! 6项目等团队活动，以加强团队人员之间的交流，也可通过团队活动，了解到每个团队W 5 6 k s \ 9人员的另一面，增加更多的共识和默契度!
销售团队管理方法
对于销售团队管理，过程才是关键的，过程保证了销售业绩能否达成。销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈h F ]举止* x Z : – Z n \所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。下p Y u Y V面是我收集整理的关于销售团队管理方法的内容，希望能够帮助到大家。
销售9 e \ t P O I + 8团队管理方法
管理是对人的约束，销售团队管0 O x理，简而言之也就是对销售团队成员的管理。由于销售大都已分O N e散式工作，而且工作压力相对比较大，所以销售团队管理则需要团队管理者的综合– + _ # N / X素质和管理方式的适当应用，通常的销售团队管理可以归为”激励、培训、考核、s G b制度u P @ t ( }“的八字方针来。
销售团队之激励
激励的目的B 0 S A：为了激励而激励销售团队管, – : 2 – 0 f 3 i理是最重要的一点，就是是不断的激励。
试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？激励不外乎物质激励和精神激励。根据多年经验，本人比较赞同的是后者，也就是精神激励。因为物质的激m d s 6 a l v励取决* w T I & d U 5于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精H w Y Q M神激励却是可以完全把握的，也k x C 4是最有效，最低成本的` ` r 7 b J Y E方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有4 c / 8 6 @时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。（但这需要公司制度的支持、
对销售团队成员进行激励的方式是：
首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影| E & – O U响的h h K . 7 Y o [ 1，这点在我们的生活工作中到处可以看到P D M I m B j 7 T，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通& x g z过自身的言t Q ? 0 Y G $谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过M & C ^ ! w P L管理者自身的素质去被动的激励属下。
其次，时时刻刻的对销售人员进行主动的T F u 1 H & &激励。通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。扮演老师、父母的角色，因为i u W U P适当的关怀也是激励的一部分。
销售团队管理之培训
培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训。
销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。主要以内训为主，鉴于传媒公司的特点，通常采用案例讨论形式和交流形式。培训应该是长期的，系统的。我们不能指望招聘一个销售人员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其: W x实也是一个激励过程。
对于新成员培训的步骤：
首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使新成员尽快融入到团队，尽快q t A D / / ! D的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工E H O F A作中逐步的系统培训。这里并T Z C V + g不是说不需要其它的`制度，但是销售的目标就是为了创造z a d n \ s p业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间C Y a p c }花在刀刃上。
必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，在培训结束立即考核，以书面考核或口头考核等形式。
其_ F p次是媒体的培训。这是根据公司不同媒体特性来制定的培训。
媒体培训的关键在于以下几点：
1、媒体的特性、媒体的价格、媒体的竞争优势、媒体的竞争劣势、同其他媒体比较等。
其中媒体的竞争优势和劣势是媒体培训的关键。媒体的优势培训能让销售员提高信心，而媒体的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。（往往很多公司只培训媒体的优势，而实际上所有媒体在市场上都会面临竞争，而竞争中媒体必然有其优势和劣势，即使公司避而不J 6 $谈，销售员也一样能从竞争对手I h ) y ` x 8或者客户那里得到反馈。、
2、培训不走形式，在培训过程中随时考核、随时提问，有效的保证培训质量。
同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完媒体特性后，要求每个销售员Y 5 W ? i , 3能N g U ;独立的演说出培训的内容，而媒体培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境! ( : /让成员进行培O w k / ?训的考核。
3、销售技巧的培训：包括业务信息收集整理、业) r x s U | z务机会挖掘、如何接触客户，如何促成签单等。这方面主要通过业务人员互相交流来完成。
销售B k V 1 – P a z团队管理之考核
考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。
对于公司而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队管理，过程才是关键的，过程保证了销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有客户数量，客户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。
销售的n d ? }考核，应该有一定的0 F W /弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的{ L q W @ o R配合、战略目标、定位、市场协作、媒体因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人l f *性。要z 2 l能判断业绩不好的真正的问题所在。（当然，这需要公司高层的配合。、
建议考核内容：工作业绩、G – S r * s L工作态度和销售技D [ | f B h z . D巧。（详细方案待定、
销售团队管理之制度
制度是保证前面的激励、培训、考核三项能有效执行的关键。通过设立适合的制度，让激励、培训、q a P A ! M p y考核成为销售w 2 T u i ] {团队管理的日常工作。
作为一个成熟的公司，相信已经具备较为完善的c * p Q F W % !管理制度，为了能建立一支具有q 5 C [激情和凝聚力的销售团队，本人会协同公司相关部门在原有制度的基础上使销售团队管理制度更趋于科学O ( $和合理。尽f c f ^最大努力建立一支学习型的快乐销售团队，完| = \ R $ m ? i成公司销售任务。
销售团队[ g T o [ x F管理方法
1、先对事后对人，明确责任，事事有人v C g g ( ? x负责。
人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销O J v售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期1 ? ; ! 3 *望的目标就达到了销售团队c ! [ 9 N _ c管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己6 5 : ; R G的目标负责。通过对事的管理来达+ \ W Z e到管人p ) s e 9 ( o : a的目的。
2、以结果为导向，量_ / G ` e R 7 K =化管理。
销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员) h ^ d U对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对6 A *全国负责。前^ g Z 9 U _ _ q 1提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的6 ( ; – X f f目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生K p U考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道J k _ [ ) B U Y ?好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。
3、销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。
对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置P W ( x 5 c一样，就造成基础较差门店导购的A ( P 9 V $ e离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长j * w300%Y 1 = i ^ V R %，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原0 / 3因，对症下药了。
4、对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。
往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业. . | C O x =务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。
5、以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。
解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有U / y q L h n i 9：单品分销条码执行、零售价格管| m Q A M ~ ~理、陈列执行、导R j e 1 L n购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公2 p – {司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时] 9 i o ` P v P o可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。
6、对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。5 : C = 5 9 x M p
快速消费品W d 8 _行业导购人数基数大，工资. x g _ _ 3 X =成本很大，加上促销员管理R { M N费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设{ e E &置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检6 X Q查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很– d / A . R I好的威慑作用。
7、建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。
对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高\ * ` 0 – ; ) j 9效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有( F u } i w a V ~提升空间，给予不同的物质精神双奖励\ \ O 5 H ,。
8、每月安排全国性主题终端营销J . s &活动。
主题性营销活动的好处是P ` Q P v q ~ E全国一盘棋，相互造势，\ 2 & z N M g提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果R d j 2 : ! l L T的评估，能有效的管理销售团队。
9、销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。
打造一支士气高涨的团队V 6 c # p是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型8 * F k = 8 q 9和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则0 T a _ W /选好团队的领导，领导都B t u ; =无精打采就不要指望下属能生龙活虎了i 4 j :。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。
销售_ ) 5 B C { I团队管理方法
营销管理者不要强求改变团队人员的个性
大家都知道从古至今有非常优秀的团队，团队成员的个性8S很是明显。那就是《西游记》取n p 7经团队，试想，如果唐僧把孙悟空的个性打磨成以来顺搜的话，还能0 _ U不能发挥孙悟空的本领，如果不@ o 3 a O x能的话，何谈能够顺利保护唐僧取经。只因为孙悟空的个性化太强导致他在天宫混不下去，他触犯了较多的天条天规。虽然悟空个性较强但他有一颗对团队的忠诚q : I O /度和乐于助人的态度值得“二师兄”八戒学习的。在一个营销r k + _ J 3管理团队中作为一位优秀的团队管理者，不要刻意的去改变团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来，个性较强是他的弱点。那么个性较强的人往往是团队中的业务骨干，j w E L 1 ~ j怎么去发挥他在团队中的积极B $ q F C N s性与重要性就需要管理者的用人艺术了。
营销管理者要会\ I Y ; j M赞美团队成员
一句话说的人笑，一句话说的人跳。同样的话说出来的“味道”就不同，同样的事情不同的人说就会有不同的效果。作为管理者如何激发团队成= \ ! ` j i O T ]员的积极性呢？就是要学会赞美他们。在团队的管理中是不断的提高组织的上线来提升团队的整体水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我们在不断的赞美团队中的长板与短板，那a } ~ Z ; ~ h + l么团队的整体U I T ` ) 9 w Z素质就会得到提高。团队管理者要营造积极的工作氛围与环境，营造出开心工作，快乐营销的工作氛围是发挥团队能量的基石。在快乐营销团队管理中激发人的潜能i M & ]尤为重要，开心快乐工作中员工的工作效率提高数倍。一句话来提高团队成员的积极性———认可，不断的来认可他们的成绩。
团队的业绩是逼出来的吗？
学习好的孩子盼考试，学习差的孩子怕考试。这是问什么呢不言而喻，学习好的孩子考试后能得到家长与老师的认可和同学们的欣赏。相反，学习差的孩子考试后害怕老师与家长的批评。这两种结果看是不同，相同的都是需要r E s = f – q 8 {荣耀和好的一面。好孩子是打出来的吗？显然{ S c i不答案是否定的，营销团队成员中也有类似的通病，每到年度的营销经\ x e y } b | t理人做述职工作报告时，达成好的营销经理士气高昂，受到不同的礼遇。心里不用提那个高兴劲有多么的` [ 3 C | { *高。相反完成差的就截然相反。
销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件
打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典3 t J m B型和P Q q * G k样板，激A J | _ o D _发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队\ D \ 5 ) ; k的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭– q j 9 & B – q R策后进，整体提升。
以结果为导向H ^ 8 l !，量化管理
销售目标进行月度分解到门店为基本单位P a T，各级销售人员对自己的目标负责。导购负2 k x h 1责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负p m : U F * S , =责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总L H n { 9监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的G a M h { G 9潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每~ S ( !个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排| 2 q [ u p ^出名次6 S ( ! T。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者d X Z } R是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了* } d K g g ` Z N。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对A K c A h \ m自己的销售目标负责。
营销团队运营及管理方案
营销团队运营及管理方案
营销团队运营及管理H ] b 7 `方案，为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，都是需要准备好方案的呢，我为大家整理好了营销团队运营及管理方案的相关资料，一起来看看吧。
营销团队运营及管理* @ O F * I )方案1
一、销售组织结构! H C [ R \ a
1、销售部前期阶段主要构成部分
总经理 -销售经理 -销售员 -销售助理
2、销售部后期阶段主要构成部分
总经理 -销售总监 -销售经理与大区域经理 -销售主管与区域经理 -销 售客服(售前、售中、售后)
注:销售部门组织架构的总体走向是根据市场走向与市场开发 进度来不断的改进与完善的
二、销售团队建设宗旨:参与,创新、协作、共赢
团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上, 团队中每一个成员都能敞开心扉,没有任何顾忌的发表自己的意见, 在一种和谐的氛围中,共同研究解决问题的方案。
销售团队的一个基点是创新,应把创新视作销售团队的灵魂。 销售团队的创新主要是在思想上创新,行为上创新。L S & ( :使行动成为思 想,使思想成为行动,创造出更多的行动型思想。
销售团队的另一个基点是协作,这是一个团队是否为健康发展 的重要特征。我们的目标是与客户建立良好的合作关系,V _ P – U Y p I从每个人 的角度来j * p J看,销售员与客户的匹配度是否很高也间接地决定了销售 员能不能与之在一个很好的氛围下促成合作。从公司的发j [ j : T )展角度看, 一个_ 3 t \ % h z J I相互协作的团队可以让销售员更快的角色代入,有效的提升工 作效率,更高效的完成部门的既G V % l : M定计划与目标。
销售在市场的3 & e 9 @ & %大环境下,应该具备多重的销售技能,可以从 不同的角度来解析市场,从而找到市场开发的突\ u A g l $ . e d破口,从以往的经 验来看,我们更多的是要能与客户关系相处融洽,达到一个相对的 共赢局面,这也是市场维护的必修功课之一。
三、销售团队定位与总体目标
销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中,你 越努力使整个团队朝共同的方向前进,而不是专挑那些个别成员之 间的不同意见,你的团队就越团x A c Z U结,越有活力。在实施愿景中,就 会越努力奋斗。
销售团队的成长需要设定阶段性的目标,在总体目标和大方向 的y @ \前提下,一步一个脚Z 5 q u t印的稳` f ~ t z步提升销售技能。销售离不开市场! C o Y 4 \ u, 市场的导向是多C s ~样的,在企业发展方向的坐标中,我们要精确的’找 到市场定位,并依据实际来设定销售目标,提升效率是在有限的时 间里创造更大效益的保障。
四、团队建设架构规划
建立团队文化的五点要素:
(+ c S A / A K1)企业文化的认同^ W S。
(2)完成阶段性目标或有突破性进展的不吝夸I x h W \ O j赞(精神激励)。
(3J z L ( =)给应得的人真正的升迁) l # Z _ y =机会(发展前景)。
(4)目标达成时的物质奖励。
(5)建设性建议的合理采纳机制(畅所欲言)。. \ J q ^ K l i
五、销售部门流程
1、销售制度的制定与执行
在总经理的带领下由销售部与综合g 2 o 7管理部共同商讨并制定相关 策划方案、管理制度、执行策略,并以书面形式成5 B M 7 3文,以供部门严 格执行。并在实践过程中逐步改进、完善。
2、执行力
经各部门分工合作、相互协调执行相关方案文件,在执行过程 中及时发现问题,迅速找出原因商讨对策。在市场开发过程中要善 于运用各种技术手段如:搜索引擎、6 k M T电子邮件、网站论坛、峰会展 会及其他各种营销方式。增强执H n X ^ K E $ I $行力,提高工作效率,合理加快市 场开发的速度。
3、信息资源储备
销售管理过程中,应注重信息资源储备池的打造与不断完善, 作为销u l r D n 4 s售部门生存之本,信息资源通过业务员等渠道为媒介,对于 业务的开展; : z x也可以起到推动作用。
六、销售团队管理模式、管理职责(大纲)
1、销售人员招聘、面试
销售8 O L B B * g T岗位招聘在人事将人才大量引进的@ 8 f ] ? i \ N Z过程中销售管理进行筛 选,筛选出最匹配企业团队建设需求的销售人员。再通过工作的过 程中不断的晋升与末位淘汰。
2、销售人员培训、提升
销售管理需要协调公司相关部门定期+ ) G 0 A S { J进行对销售员U [ h K的培训工作, 其中包括企业文化、产品信息、销售技能、财务知识、生产知识、 合同等相关方面的知识培训。
在进行了销售业务知识培训的基础上,销售管理应该对销售人 员进行逐一的销售技能提升和相关工作水平的培养,形成一种以优 带b u & ^优,多元发展的人员~ Z , 1 R l培养方式,使销售人员快速成长。
4、市场开发方向确立k c s G K #
根据市场大方向与企R N o业产品的市场定位,确定未来的月、季度、 年的销售计划并付诸行动。设定销售部门K W w V H E ] o目标,针对实际情况进行 销售目标量化管理。
5、销售人员疏导
对于销售人员的) m 5 + V 9 a意见z R J [ U U g p t与建议需要建立定期的疏导会议,与总结r z r 6 2 w 会议相对应,销售员的情绪决定销售z T ? j业绩的c B o增长速度,对于销售一 线的战士们,我们必须做好疏导、引导工作% = : w i Q a k _,确保工作的顺利高效 的完成。
6、j & Q K U A G m c销售部门制度的建立与完善
销售部门建设前# – a 7 J T期,投入一定的时间进行部门制度的设定很有 必要,要想一个部门可以程序化可控操作,制度必不可少。
A 、销售会议制度, B 、销售信息汇报, C| 9 ( ! – ? B ! l 、销售的日常工作量化, D 、 总结制度, E 、( 1 r p X u y , `考核制度, F 、日常部7 _ x门运行规则,P S G Q如办公区域清洁 等
7、市场调研
作为一名合格的销售部门管理,绝对不能脱离市场,所以定期 的针对公司的市场开发情况随销售人员一起拜访客户与市场调研摸 底,以便于市场数据的掌握,与销售目标的设定
8、市场资源的分析
市场调研分析是基于市场调研的基础上进行的细致的市场资源 量化分析。通过资源分析可以使得我们多了O & H 2 D r ;一双眼睛,精准的知道 我们的市场开发进度、推进速度与优化空间
9、销售人员的监督
对于销售人e x z * z员的考核a % t . =项,对于每一8 B _ ~位销售人员进行工作监督。 工作的完成情况、完成质量等都要进行7 c q每周甚至每日的量化评估, 并且纳入月考核项
10、应急机制
根据公司的战略性发展的4 { g F G U方向,部门也应该相应的制定措施。 提前做好信息导入,并作出相关人员安排。
营销团队运营及管理方案2
销售团队管理案例对比：
草率而为，导致无功而返
A企业的业务员小张通过别人介绍认识了某地的准客户谢某，便亲自上门拜访。初次见面，一番寒暄之后，小张切入了主题。他将A企业的简介、产品、政策一一向客户做了详细介绍，但谢某听后只是淡淡地说：“你们的企业和产品不错，不过另一个企业的产品价格比你们低，所以} – f ) o 3你的产品我无法销售。再加上市场前景无法预测，我们还是有机会再合作吧。”面对谢某的婉言拒绝，小张尽管不死心，却没有其他办法去说D % T r服对方，只得怏怏地告辞离开。
一个方案，让客户点头
谢某是A企业锁定的理想客户。面对小张的无功而返，企业派出了另一位经验丰富的8 Y 2业务m t e员小李，并且下了硬指标。小李接到任务后，并没有像小张一样急于拜访客户。因为他知道小张已经失败了一次，如果再草率前去，不但8 7 & l U d给客户开发带来难度，恐怕还会引起谢某的反i e t _ z 7 l w 9感，导致客户开发失败B ^ ^ 2 R ~。他先侧面对谢某公司做了全面了解( x , E q，然后就开始在市场上进行详细调研，形\ } D d成了一份完备的方案。拿着这份方案，小李信心十足地去拜访谢某。
谢某起初看到小李并不十g X F R + F f分热情M , , ( * |，只是淡淡地应付了几句。小李见状，开门见山向谢某介绍了自己的市场推广方案。从谢某所在市9 ( x P = = K \场的基本情况，如人口数量、市场n : g q 3规模、消费水平、市场. ! $结构等，到竞品情况，如价格、政策、主R t % [要销售区域、存在的问题以及销量分析等，再到阐述A企业和产品的定位，以及与竞品
相比的优9 V k p z ^ O C劣势所在，不免让谢某觉得这个业务员水平不一般。最后，小李还为谢某操作A企x y 8业的产品提供了一些具体建议，包括：详细的价格设置、通路设置、消费群体和主要消费场所锁定、操作要点及步骤、企业L @ F投入t ( M } .与扶持、谢某需要投入的资源和投入产出比等。谢某看着小李这份完整而详尽的市场推广方案，听着他头头是道的讲解，频频点头。( Z = { ( E u最后终于高兴地表示马上与A企业签订合作，并邀请小李担任他的`经营顾问。
销售团队管理点评：同样的企业，同样的产品与资源，同样的开发对象，小张的客户g e D开发为什么会失败？原因就在于他只是就产品而推产品，就企业而推企业\ C – X l { M G {，这样没有新意的客户开发形式难怪会遭到客户拒绝。而小李之所以能够开发成功，就在于他前期做了充足的准备工作，通过市场调研，向客户提供了一套J 5 ]行之有效的、完整的市场推q p ~ D \ g ]广方案。客户看到这么有吸引力和可操作性的方案，不心动才怪！
销售团队管理支招：给你的业务员灌灌水
现在许多企业营销人员之所以不能利用方案来有效开发客户，主要就是因为经验主义和懒惰思想在作怪。尤其是老业务员，这种思想表现更明显。而新业务员由于不懂得客户开发的技巧，一般是拿着企业产品直奔目标客户U q t而去，客户开发的成功几率很小。即便有时候碰巧成功开发了一两个客户，质量也没法保证，给后续的市场工作埋下了一系列隐患。作为企业营销管理者，该如何通过工作指导，提高业务人员开发客户} G V Y K # 8 [的成功率呢？
模拟演练、过程指导
为了强化培训效果，营销管理者可以组织业务人员设置场D 5 & J d q &景演练，从市场2 S c & . { 6调查到方案制作，再到客户谈判，一个Q C ; B环节一个环节地模拟进行，然后总结经验和教训。通过这种现场模拟演练b d : Z N ,，能明显提高业务人员的实际操作技能。另外，为了减少业务人员的工作r L f = T失误，销售团队管理者可以针对业务人员写好的方案，组织讨论、沟通，确定后再让其拿着方案拜访已锁定的^ o ) C 9目标客户。
营销团队运营及管理方案3
团队运营管理方案
(一)加强销售团队建设
许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系，认为团队文化和企业文化只是宣传口号。但实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须着眼和着力于塑造追求卓越的团队和企0 C : E e j业文化。
例如建立团队成员档案，记录下他们的生日、爱好等信息，定期组织团队聚会等i B = T活动。唯有如此，团队成员才能尽量释放工作压力，相互之间才能够真正取长补短，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。
建立定期销售} u ~ % 3经验交流学习机制，例如每周或每半个月整个销售团队进行集中，大家各抒己见，要么交流各自这段时期的`成功经验或者失败教训，要么围绕某一同仁的棘手案例进行头脑风暴，帮助寻找解决思路和方案。
(二)销售团队定位与总体目标
销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的} p ^方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。
(三)团队管理规划
1、建立团队文化的四点要素
(1)成就的认同。
(2)任务圆满完成时大方的赞美。
(3)给应得的人a [ * 5真正的升迁机会。
(4)目标达成时的金钱奖励。h * i 4 ?
2、建立共同目标观念
(1)每个团队的成员必须O 5 H j ~ l X相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须` & { u Q *相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。
(2)安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。
(3)内部竞争是健康的，不是J U f特别指明某个业务员对抗另一个业务员。
(4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。
(5)花时间在一起工作确是7 = U 2建立同胞爱的最好方法。
(: k ^ M S f * :6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。
(四)销售中心组织结构
总经理营运部-商务部
(五)团队管理
团队的建设对于销售提供最基础的保障。
机构组成：总经理运营部、商W K m务部
部门职责：运营部主要负责各项目的管理、策划、执行。商务部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。
沟通机制：包括公司经理人与员工直接沟通3 ? t \ C e G + :，市场与市场之间的沟通、市场与~ c l C ] R , m W技术编辑部之间的沟通，策划人员与市场与技术编辑部的沟通、技术人员内部沟通。
沟通要形成一种制度化、规范化。在公司内部要有一个@ | N v G D : u u沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范一个统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。
其中合理化建议就需要形成一种制度a 1 4 n E，让其成为一种制度化、规范化的公司内部w B U `沟通渠道，使广大员工能V # ~ # C E n M j够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见# ; W y 5 W能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本公司的企业文化建设。
如何建设与管理营销团队？
关于如何建设营销团队参考如下：
一、严把招聘关，让有销售经验的经理把关，我们要知道需要招的人是要有诚信，要与公司的企业文化相吻合等等，这项工作做不好，招的时候不认真对待，使用时放任自由，等到走了公司要受到很大损失。
二、教育培训，要培养专业化、职业化的营销队伍，员` 4 W K r F工进来之后教他如何做人做事做市场，公司内外的知识，以及职业培训，这项工作是要从长，从? 5 f 5 G k _ r严做起。
三、知人善用，用人d i % c先要知人，避其所短，m @ $ k a用其所长，把人的积极性及主动性全部发挥出来，创造性地去工作。最后层层管理，级级培养x 0 N Z，招人要级级g P 9 C x Y ~负责，使用时也应层层管理、级级培养，对人才的不足有一个互补，让员工既看到升又看到降，没有人4 c Y Q i可以一劳永逸，每一个都必须不断超越自我，每一个人也可以不断攀上新的台阶，这样企业的整体素质才会越来越高。这些既是对人才负责，也是对企业负责。. * p G } Q v 5
关于管理营销团队参考如下：
一、团队定义认识。团队是指为了共同目标互相_ % * q影响和相互协m l & h e u E作的两个或两个以上的人所组成的单位。按照这种理解，组建一支合格的营销团队，必须先要让营销团队中的个体充分发挥每个人的聪明才智为共同目标而去奋斗。r [ h #
二、团队之中要有一个充分信任的平台。当团队中每一个成员都彼此理解和尊重他人观点的时候，会产生强有力的粘合剂，会建立良好的理解平台，团队中的每一个都会] t 2 \ @ A彼此尊重，就会增强团队的创造力激发团队的创造力。
三、建立有效沟通。管理者要通过沟通了解每一个员工，从而知道如何E f ! b 9 u 5才能激励或推s l i \ o C动他们;员工通过沟通可以消除与管理者的误解;有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，能迅速u j Z k Q p g准确地了解g P ; I E彼此B n e i X w ! c的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的畅通B ! 1 C # o S无阻;有效的沟通，能集思D B 6 Y广| R u ) M益，彼此分享信息与智慧，以激发出潜在的力量，创造性解决问题。
四、调动员工积极性，从被管理者的角度，我觉得管理者不仅应该0 ^ K E $ ; e Y先从物质上，而且又要在精神上来调动被管理者积极, / X /性和创造性，使员工有一种被信任被尊重被重视的感b – T x觉，能够为企业目标而奋斗，有一种责任感。
扩展资料：
团队营销(Team Marketing)营销观念是一种较新的企业经营哲学Q . \ 1 A。它认为要实现公司目3 Q ` K % 1标，关键在于探究目标市场的需求和欲望，然后使公司比竞争者更有效地满足消{ W D ( ! d费者需要。
团队营销正是基于这一理念7 X x ! 7 l D，强调营销手段的整体性和营销主体的整体性，尽量为最终消B _ a %费者创造最大的让利价值，使最终消v j / F % 6 }费者满意最大化，使企业从中获得长远发展和长期利润。
团队营销理论是基于市场营销的理念，强调营销手段的完整性和营销主体的整体性，尽量为客户创造最大, , 7 = 2的价值，使客户满意最大化，使企业从中获得长远发% q + ~ 8 ( o h展: $ 9 |和稳定利润。
参考资料：百度百科：团队营销
销售团队的管理方法
销售f p b 6团队的管理方法
销售团队的管理方法，管理好企业内的销售团队是以每个领导者都会考虑的问题，那么你o d $ o D S知道销售团队的管理方法吗，下面就跟着我一起来看看销4 D 6 ~ / r N售团队的管理方法吧，希望能= h z H o帮助m t K到你。
销售团队的管理方法1
一、稳定人j P * ! F s % : v心
身为销售团队的负责人，首先就要懂得如x F m # $ p A何稳定人心。
若是军心不稳，根本不可能大胜仗。面对艰巨的销售任务和目标，千万不能丧失信心和激情。
①、你的烦恼我其实都懂
领导( M 0 J * ! V者要学会感同身受，站在员工的G ) h角度去考虑问u I ` n 7 B 9题，搞清楚大家的需求，才能帮助他们解决所面临的问题。
和成员们始终站在统一战线，有福同享@ m . z T P有难同当，尽可能体. d y V谅和理解他们的难处，团队的凝聚力才能越来越强。
②、建立归属感
好人缘的员工就是w 7 8团队的粘合剂，他们能够给予大家温暖，甚至是家的感觉。
不仅自己卖力工作，而且还能为团队提供“情感价值”。拥有了良好的工v % m作氛围，即便工作琐碎，但大家依旧能够在痛苦中寻找到快, Z 0 i o乐，自然能够平稳运转。
③、以身作则，先律己，才能律Q D P 3 .人
销售团队，管理者就是表率，就是标杆，就是榜样，团队往什么方向发展，很大程度上取决于你j 9 k u。
所以，身为领导，必须以身作则，遇到困难，自己先上，冲在最前面。
先严格要求自j S { U T己，才能用同样规则去要求员工。
若是领导躲在最后，让员工先( C j s去冒险，团队肯定人心涣散，战意全% % ; E % Q !无，根本不可能大胜仗。
二、提升业绩
销售团队的管理，最终目的都是为了提升业绩。J z , \ ( 4 H
只要是对提升业绩有利的措施，都可以考虑。
①、提成差距大，激励性越强
销售人员的工资结构，其中有一部分就是提@ ~ ! 2 w .成。
团队成员中，提成差距越大，往往激励的效果就越好。
销售团队的管理方法2
一、建立标准：
在谈标准之前，我们一起来看看标准的定义，所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。从大范围来看，我们平时常常接触到的有：国际标准、区域标准、国家标准、行业标准等，从小范围看，如公* ] e @ Q司或团队，常常有：产品标准、陈列标准、Z G : + t F _ *拜访客户标准、售点执行标准L L #、产品分销标准等等。+ B 1 P F Y S H f
在团队管理中，由于每个人员的技能、态度都不相同，他们对接受主管的指示都有着不同的理解，对于技能好领悟能力强的人员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好，技能弱领悟力差的人员，做} \ T 4 U o出的结果必定是花样百出，影响工作k G n U效率。
因此，作为销售经理，协助区域主管建立起一个完善的人员工作执行标准至关重要，如：人员拜访标准、渠道售点执行标准、W 1 F产品分销标准、设备管理标准、促销品的管理标准等；正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公n j 9 P h D e平、公正！
二、严格执行：
在建立团队各项标准之后，我们就可以高枕无8 a q忧了吗？当然不是，建立标准，这才开始是团队管Z \ *理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，就需要解决三个问题：
首先，解决人心，人人都说标准很重要$ f V 5，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力会提高等，但是，如果主管和团队人员没有意识Z O q 1 % j W p到这个问题，他不A V Q认为这样的可以g D c = ;给团队执行带来好的结果，这就需要经理去做进一步的沟通，最好能提供一些其它区域的成功案例，因为销售团8 N g 2 w U f o d队都喜欢比J x _ Q，看到其它团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习；因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用x \ / @心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。
其次，需要较真，让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为d Y 7 | [ j c {主管与经理就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，/ j 7 + & + @ 8 X明天下属就给你放一缸”，只有严格5 @ g / E去要求下属，才可以得到最后所期望的结果，对员工较真他们才会引起重视，才会觉得现在的工作真得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地h ? c V , w 9 [去认真履行工作中的各项标准。
另外，坚决到底，很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有0 ] l T t三种不同的结局：
1、坚持到一半放弃了，未达到目标^ f r N p ) { ) h；
2、坚持到最后，达到部分目标；
3、坚持到最后，实现目标。
因此，作S – . ) $ w I G B为管理者，我们都希望团队能做到第3点坚持到最后，实现目标，当然结果是快乐A v L \ & U ^的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，b j 1 Z ~甚至可能会有离职的风险，所以，告诉团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利！
三、监督检查：
在建立标准、严格执行的过程中，作{ D { Q为– P n ~ | 4 & r团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目\ n p E 9 d标必不可少的一个环节，主管和经理需要行动起来，离开温暖的办公室，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线去看看，不要坐在办公室想当然，没有这样的好事，懒惰3 d 8的主管必定带不出一支优e O s y J ? l 6秀的销售队伍。
在市场上去观察销售人员是否按照制定的标准开展工作？售2 k b : J + W点陈列是否标准？产品分销是否合格？库存是否达标？一系列的问题，需要我们去思考，去总结，并/ ] ` 3找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，及时给予团队人员提供指导帮助。
常用的检查方式有两种b ] G `：
1、区域内随机检查，不告诉任何人你现在哪儿，检查7 Y P 7 w什么地方，检查什么人，这样你得到的数据才会是最. A \ _ m = X 3真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果；一般检查的内容比如：重要项目检查、产品覆盖率、人员D L R f c ; i @ P拜访到达、生动化陈列、品牌显现、价格、竞品情况等。g % U此项检n U [查重点是看销售人员的工作态度；
2、协同销售人员跟线检查，与员工一起s G f拜访客户，看其工作流程是否规范，是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等；这项检查重点是看员工的工作技能并给予指导。
最后，通过区域会议、团队会议奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，不寻私、不偏袒，鼓励团队人员都行动起来，力\ y ] U n \ & z V争最好，这样一来市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力更强了，主管熟练了，经理就解放了，才会有更多的心思去放到整个区域市场的管理上去，去关注渠道协作、产品发展、客户开拓、价格趋势、竞争状况、区域重点等，更好地做好区Y | ] 1 – T + V %域指挥官的工作。
四、纠正示范：
在建立标准、严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的人员指导方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作，因为团队中的人员并不都是超人，一学就会，他们有很多问题需要我们去发现，所– c 7以作为主管不但要学会挑问题、挑关键问题、更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能。
示范指\ ! m ? r z x e y导通常有两种方式：
1、4 I m l 2在办公室模拟指导，可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。
2、协同员工拜访客户过程, g e h，在对下属的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位员工。
另外，在主管经理纠正示范的以上两种方式中，还需要把握的一个指Z ^ Q S C ] J D导原则是：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。
因此，作为一个区域管理者，通过持续地运用标准、执行、监督、示范的过程循环，努力去管理好自己的团队，从现在开始就去运用提高团队执行力的各项技巧，做好“未雨绸缪”，提高人员技能，为实现区域的各项销售指标的增长打下坚实的基础！h u # } * @
销售团队的管理方法3
销售团队管理方法
管理是对人的约束，销售团队管X = E h `理，简而言之也就是对销售团队成员的管理。由于销售大都已分散式工作，而且工作压力相对比较大，所以销售团队管理则需要团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，通常的销售团队管理可以归为”激励、培训、考核、制度”= y h }的八字方针) 2 5 ~ w P来。
销售团队之激励
激励的目的：为了激励而激励销售团队管理是最重要的一点，就是是不断的激励。
试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还] W / ` ` O l g W需要管吗？激励不外乎物质激励和精神激励。根据多年经验，本人比较赞同的是后者，也就是精神激励。
因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能H b 4 a ` 6 & T左右的。而精神激– C N U励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激. ~ r励是最容易做，也是最难做的，* A h x H k ^因为这取决5 u Y o i C e f s于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表e x Z L扬，比奖励几& { T # , o $ %百块钱更能激发成员的热情和斗志。（但这需要公司制度的支持、
对销售团队成员进行激励的方式是：
首先要能调控自身的W D s &情绪，在团队成员面o z J ~ R & 8 a前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情W $ 6 W W A的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个i F % S 5 a A # j经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。
同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员L Z 3，首先必须激励自己，O h 0 d % s通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团5 T w [队成员，3 ( # d g这是通过管理者自身的素质去被Q D g 7 d y g \动的激励属下。
其次，时时刻刻O H I E C b的对销售人员进行主动的} d O激励。通过每天的例会，工作的休息时间f M ? { x c u =，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。扮演老师、父母的角色，因为适当的关K c –怀也是激励的一部分。
销售团队管理之培训
培训& s ?的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训。
销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自q 8 e成员对培训内容的不v z S K ) )断练习，从而变X , .成自发的知识和技能。主要以内训为主，鉴于传媒公司的特点，通常采用# + D b ` H k j a案例讨论形式和交流形式。培训应该是长期的，系统的7 \ ] I d _ j e。我们不能指望招聘一个销售人员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员培训的步骤：
首先需. 2 R要对必要公司制度和理念进行简单的培训L P U K A X F L q，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方. I a l ! / 5 l面面的，为了能使新成员尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其Q 5 P 3 d i c它方面是在日常工作中逐步的系统培训= s B 6 X k。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。
必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时p # , R B i间，在培训结束立即考核，以书面考核或口头考核等形式。
其次X ( F U % = S A ?是媒体的培训。这是根据公司不同媒体特性来制定的培训。
媒体培训的关键在于以下几点：
1、媒体的特性、媒体的价格、媒体的竞争优势、媒体的竞J 0 7 ) 3 S # v争劣势、同其他媒体比较等。
其中媒体的竞争优势和劣势是媒体培训的关键。媒体的优势培训能让销售员提高信心( S L ] q，而媒体的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。（往往很多公司只培训媒体的优势，而实际上所有媒体在市场上都会面临竞争，而竞争中媒体必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。、
2、培训不( / ; A 2 i走形式，A _ X : } Z在培训过程中随时考核、随时提问，有效的保证培训质量。
同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完媒体特性后，要求每个销售员能独立的`演说出培训的内容，而媒体培训结束后，每个销售员都U 0 P p i } i N `要能熟练、完: r 6整的X j y (表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的6 o ! l Z M f v c考i g Y 5 @ *核。
3、销售技巧的培训：z A 3 B 1 g包括业务信息收集整理、业务机会挖掘、如= ] , 8 3 W t何接触客户，如何促成签单等。这方面主要通过业务人员互相交流来完成。
销售q o R n Y / 8 %团队管理之考核
考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。
对于公司而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队管理，过程才是关键的，过程保证了销售业绩N j E g Y \ ~ v )能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数L & c @ g ? T G量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。销售各种方式` k v 6都离不开一个量。要出业绩就必须有客户数量，客户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。
销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问Z p z 8题，还有公司整体的配合、) U E W + :战略目标、定位、市场协作、媒体因素等。不; @ o } 0 o I 2能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。（当然，这需要公司高层的配合。、
建议考核内容：工作业绩、工作态度和销售技巧。
销售团队管理之制度
制度是J a M ^保证前面的激励、培训、考核三项能X s w F d Y b有效执行的关键。通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作。
作为一个成m m % i熟的公司，相信已经具备较为完善的管理制度，为了能建立一支具有激情和凝聚力e K 2 F d _ R的销售团队，本人会协同公司相关部门在原有制度的`基础上使销售团队管理制度更趋于科学和合理。尽最大努力建立一支学习型的快乐销售团队，完L ) O )成公司销售任务。
销售团队管理方法
1、先对事后对3 w W # i W z ?人，明确责任，事事有人负责。
人的管理是最难的，4 V V C r尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目. u 1 o k E的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管] E ^ S Y R理的目O ` q的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。
2、以结果为导向，量化管理。
销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店1 / d e O /，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。
可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力m 2 9 w C，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。? X p h H g Z n x就像学生考试，试题很难，# C ` o n 5 _ O对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。
3、销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩u y j I。
对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先? H 4 r n u # 4 e天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就N | ~造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。
4、对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。
往往需要T } m K J 7 ; p大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。
5、J 2 u H k N ,以门店管理为基础，所有的k z ^ H管理考核落脚点在终端门店。
解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门Z s D ! { L店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动S ; 2 E U n W (执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。
公司的稽核e 9 / 5 m G部可下设一个终端门; @ w Z p 8 |店稽核小组，“神/ h R ; R秘人”7 A T e H Z Y可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的C ! ` @ |身份检查，同时可以X P ~ F检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。
6、对导购的z K X O K管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。
快速消费品行业导购P n [ –人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管~ r _ k t理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。
能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来D u t K i H检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。
7、建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。
对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购n s N话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，( S m T a n )给予不同的物质精神双奖励s C G Z K j L。
8、每月安排全国性主题终端营z # D u |销活动。
主题性营销活动的好处是m W l s ; f全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地R ; s { ~的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码u y o k (对消费者的刺激疲劳。
对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。
9、销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。
打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。
首先、需要招聘具有乐观精神、勇于挑战R U b ! 8 J _ I k、积极进取的员工。
二则、树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。
三则、选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培. 3 /训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。
销售团队管理方法
营销管理者不要强求改变团队人员的a _ &个性
大家都知道从o 4 l A z {古至今有非常优) 8 1 7 –秀的团队，团队成员的3 # 7 . I 8 m X ]个性8S很是明显。那就是《西游记》取经团队，试想，如果唐僧把孙悟空的个性打磨成以来顺搜的话，还能不能发挥孙悟空的本领，如果不能的话，何谈能够顺利保护唐僧取经。只因为孙悟空的个性化太强导致他在天宫混不下去，他触犯了较多的天条天规。
虽然悟空个性较强但他有一颗对团队的忠诚度和乐于助人的态度值得“二师兄”八戒学习的。在一个营销管理团队中作为一~ K 2 _ =位优秀的团队管理者，不要刻意的去改变[ P 6 * : .团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来，个性较强是他的弱点。那么个性较强的人往往是团队中的业务骨干，怎么去发挥他在团队中的积极性与重要性就需要管理者的用人艺术了。
营销管理者要会赞美团队成员
一句话说的人笑，一句话说的人跳。同样的话说d o |出来的“味道”就不同，同样的事情不同的人说就会有不同的效果。* q J作为管理者如何激发团队成员的积极性呢？就是要学会赞美他们。
在团队的管理中是不断的提高组织的上S C j Z U k |线来提升团队的整体水平，F ; / l V | 0 % ]取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我们在不断的赞美团队中的长板与短板，那么团队的整体素质就会得到提高。团队管理者要营g P ) ; 5 I造积极的工作氛围与环境，营造出开心工作，快乐营销的工作氛围是发挥团队能量的基石。在快乐营销团队管理中激发人的潜能尤为重要，开心快乐工作中员工的工作效率提高数倍。\ v = P \ ^ m A a一3 K ] .句话来提高团队成员的积极性* X % * X C t _ x———认可，不断的来认可他们的成绩。
团队的业绩是逼出来的吗？
学习好X 4 2 8 }的孩子盼考试，学习差的孩子怕考试。这是问什么呢不言而喻，学习好g B E P a的孩子考试后能得到家长与老师的认2 0 # ` i !可和同学X N n V T z w们的欣赏。相反，学习差的孩子考试后害怕老师与家长的批评。
这两种结果看是不同，相同的都是需要荣耀和好的一面。好A $ ^ o孩子是打出来的吗？显然不答案是否定的，营销团队成员中也有类似的通病，每到年度的营销经f F k @理人做述职工作报告时，达成好5 a 5 I 4的营销经理士气高昂，受到不同的礼遇。心里不用提那个高兴劲有多么的高。相反完成差的就截然相反。
企业营销团队管理的措施
企业营销j B f o L 6团队管理的措施
对企业而言，由于国内企业和国际企业的竞争存在着观念、x Z 6意识、技术、实力和策略上的巨大差距。很多企业的市场份额一步步缩小，很多企业在营销技巧上一筹莫展。于是，营销团队的建设成为企业赢得竞争优势，驾御市场终端，决胜企业市场的根本。下面是我为大家带来的企业营销团队管理的措施，欢迎阅读。
1、组建尹始，严格选拔
企业高效团队的组建，离不开人员的招聘。如何选择合适的销售人员，是组建团队的关键。招聘的Q J ;人员素质高低、实战技能的高低，都会直接影响到团队的整体e * % p d协作、C : * r o d C e沟通V @ n ` I、战斗能力。选聘销售人员时，首先要考量营销人员的品行，销售人员接触的是钱物，诚实廉洁\ g O，是必须的秉性要求。同时y R % r Y，知识层面是一个销售g Z e q k % K x人员综合素质的体现，要求销售人员必须掌握、涉足广泛的医药专业知识层面：8 a Q Q行业知识、专业知识、市场调研等层面的知识。并且，销售人员首先必须熟悉策划的一些原理、环节。才能规划销售目标、销售对象、销售场域。
2、分工明确，明晰职责
企业营销困难重重，市场也决定了只有每个Z = X V 8团队成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作2 v q W效率整体下降。
所以必须制定清晰的岗位职责说明书，让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互; W b u 8关联等信息，以l } !指导团队人员的工作。同时，清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿z N ]景，这对一个团队来说也非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的1 6 U R 9团队看到并去努力实现那个梦想。
3、正人正己领导表率
正人先正己，做事先做人。对于企业团队的管理者要想管好下属必须以身作则，并勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。所谓火车跑得快，全靠车头带。“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售[ e y |团队领导人的管理艺术、技巧、专\ U & B # f业技能、性格、* y r o人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。
因此，领导示范的力量是惊人的，一旦通过表率树立起0 M *在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力，做下属敬佩的领导将使团队效/ _ q z G 0 , 9 #率事半功倍。
4、信任授权共同成长
企业要想成就高效团队，领导与团队成员，以v \ 9 W # d | O及成员之间必须有充分的信任，信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并8 r 5为其配备合适的资源4 % c Z。i z A X积极主动的与团队成员沟通，与团队成员保持畅通的信息交流，将会使团队的管– o M理如鱼得水，以b 2 m p = c s便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终D K @ L O b 8 } }无法完成任务目标。
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，团队8 j s 2 ^ x $ 7 F成员也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重7 N *和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，在合适的机会给团队成员锻炼和发挥的机会，他们的成长，将为团队领导的工作带来更大的贡献U e –。放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。
5、业绩考核优胜劣汰R 8 y 6 * u 1
公平合理的薪酬v F / R U体系是形成团队凝聚力的重要保证，对于企业营销团队也是如此。薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制0 5 r #定，有了薪酬体系，就要建立考核机制。薪酬体系与考核结果挂勾也是增强团队凝聚力的一个重] \ h ~要保障。
虽然在团队内部实施业绩考核，但这种优胜劣汰的淘汰机制也要实施。任何一个团队，其中的’20%是上进的，优秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，摇摆的。在销售团队内经常进行各种营销竞赛，并对优胜者进行奖励，对落后者进行惩罚，甚至淘汰(Z I Q s 9 }奖要奖的心动，罚要发的心痛)。那团队中间的60%必定跟随优秀的20%，同时团队成员之间充满竞争，整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激情，整个团队就成波浪式的向前发展。
6、学习团队，恩威并施
企业营销团队高效之一的保障是提高员工素质和能力，这也是提高管理水准的有效方式，而这需要构建“– 0 Y : ; ; S i学习型团队”来实现。
持6 ; Z t M % L t x续不断的学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。
但太多– ! m u Q V I & {的中小企业有个共性，在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，其它什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和e M g业绩还不错，大部分不尽人意，W ) n 8 j有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”p i 8 )而选择了离开。
对待学习自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去G % \ *帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。这种恩威并施会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依5 V Y Q d赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志，而这却始终是建立在让他们知道学习的重要性原则之上。
当前企业营销团队存在A r l c r u & f P着的很多问题影响着团队绩效低下，企业利润减少，甚至阻碍着企业的发展。企业在考虑营销团队建设时，仅仅把营H ) 7 X W销队伍当作一项成本因素来考n S o 2 ,虑。很多企业把优W D b # ( m k L s秀的人员抽调到行政部门，技术部门，而把素质较差的人员派到营销第一线，企业的营销在外围作战，企业对市场营销缺乏管理和监控，企业对员工缺乏培训和教育，营销队伍连起码的纪律和对企业的忠h B S ` I $诚度都十分缺乏。这种团队建设的K k A W短期行为，使企业难以从战略上、系Y M _ ` & ` _ $ p统上考虑营销队伍的建设问题。他们只是注重销售结果，而对于销售过程却无暇兼顾;他们只是要求营销人员机械地对市场进行管理，而对于营销反馈和管理创新却无暇顾及。其实，营销团队是企业的一项重要资产，是保证企业品牌在市场表现优异的基本条件。
很多企业营销技术落后导致营销团队建设缺乏系统的培训和管理，营销队伍在市场上成为公司的政策代言人或者公司的收帐员，或者是广告~ ( W的实施者。同时，由于营销管理体制的不健全，很多企业的人才流动十分频繁，很难培养出具有专业企业营销技能，专业市场技能的营销人才。由a o @ j 2 x 3于企业大部分是在外地作战，营销管理的不健全导致了营销管理的失控——企业只重使用，不重培养;企业只重眼前，不重未来。缺乏最起码的尊重人才的环境，使得营销队{ s p I 8 2 k伍互p c N C K ? j相猜忌，勾心斗角，从而大大削弱了营销C F M团队的战斗力和效率。
创建学习型、知识型K ) ( z V ) Z企业和品牌传播、市场推广严丝合缝* P /，这是中国企业健康营销、系统营销的未来。只有专业于N # k ) [ S企业市场，才能真正地涌现企业营销人团队，专业才是企业营销团队的核心竞争力。
面] , c v W S对企业的营销团队a % K . ~ P中所面临的种种低效或无效的行为，在营销技巧一时无法创新的条件下，只有通过打造出营销团队的高效率来弥补和充/ T f w实这种不足，从而实现企业营销业绩的递增。
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