几年前，我在一家零售银行遇到了一位成功的客户服务总监。高端vi设计公司负责将客户体验思维带入银行的分行运营和呼叫中心，定义了公司的品牌承诺应如y . D 6 % {何反映在客户互动中。事实上，他们已经制定了员工应该使h 0 ?用的特定问候语。每次客户d G R \进入分行或呼叫呼叫中心时，银行员工都会用完全相同的短语打招呼。
虽然有充分的理由为客户体验交付设定标准，但这个例子提出了一个关于最佳W . z方法的重要问题。当客户体验标准变得过于僵化和脚本化时，应该感觉个人化的交互可能会失去真实性——最多给客户留下尴尬的感觉。
过于僵化也会妨碍满足基本的客户需求。麦肯锡公司的研究发现，超过 50%的客户互动是多事件、多渠道旅程的一部分。当客户体验标准) v t : N过于努力地编写个人交互应该如何进行的脚本时，它们会减少员工处理与每个客户独特情况2 W ^相关的细微差别的灵活性。您无法预测每个客户的需求——而且客户通常不会区分不0 ] p [ h ) r允许调整其方法的员工和根本不愿意提供帮助的员工。
那么，高端A @ yvi设计公司如何在不N : u增加有害不一致的情况下提供个性化的体验呢？
通常，最有影响力的策略是找到小而系统的方法来展示对每个客户观点的理解。要实现这一点，首先要了解更多关于不同客户交互背后的潜在需求。深入挖掘客户的观点——通常h 9 m是通过旅程映射过程——可以揭示客户对个人互动带来的更高层次的关注。让员工跟进相关l ] m d h j 4的客户反馈也很有帮助，这样他们就可以学会在真实对话的背景下发现这些问题。
有了这些知识和直觉，员工将能够更好地预测客户的常见问题和焦虑来源。无需询问即可获得正确的解决方案，这几乎是一种神奇的感觉——并向客户表明他们正在与真x # % _正了解他们的人打交道。
USAA 提供了这种方法的一个很好的例子。该公司以其受军事启发的员工培训课程而闻名，但它b O D k / f对其服务成员客户群的洞察力比了解愤怒的训练中士的声音或 MRE 的品味更深入。USAA 致力于了解激发最简单w y { * } b m客户要求的专业和个人活动，因此其员工始终知道如何回应。USAA 会员体验负责人 Wayne PeaT V # gcock谈\ t j ? \ L到这种方法时说： “我们从青少年和年轻人一直到成年，我们都在为他们服务，并留下财务遗产，所以我/ \ s # 4 I Y r们认为这会让他们与我们谈论他们的财务生活中发生的事情是很有意义的。”
当然，即使是最有洞察力和消息灵通的员工也需要灵活地k a `利用他们的知识做某事。这并不一定意味着取消: q U p _ v t W G所有客户服务规则，或者效仿丽思卡尔顿的例子，为员工提供可自由支配的资金来创造客户满意度。相反，一个好的方法是删除您的前线知道阻碍的特定政策。
在注意到客户和维修技术人员之间经W I [ }常出现沟通不畅后，该公司决定允许客户直接联系技术人员，而不是通过调度程序。高端vi设计公司发现，这种策略可以帮助个; 9 1 X F ~ G w R别技术人员随着时间的推移了解特定客户的需求，并利用这种理解来提供更加个性化的服务。高端vi设计公司的客户有一个专门的、熟悉的盟友，G s U * $而不是一系列不同的技术人员。
最终，离开剧t Y h * + 7 y 2 \本会让人感到不舒服。了解他们的工作和^ Z a他们的客户给一线员工带来了更重的负担。但不要低估投资于深思熟虑的政策变化和以客户为导向的培训的影响。当您让您的员工更深入地了解客户需求时——以及: E ( b [ z : l利用这种洞察力做某事的自由——他们可以成功地超越脚本，提供与您的品牌渴望一致的个性化体验。
