极端和大规模的服务故障。对于任何服务提供商来说，它们可能是最糟糕的噩梦。此类危机对客户产生了深远的影响，因为他们寻求的服务根本无法获得。问题的范围——数千甚至数十? 4 k %万客户同时受到打击，确保了媒体的广泛关注，甚至更损害了公司的声誉。此l % Q ] Z 9 0 E 4类失败的生动例子包括2007年捷蓝航空的情人节危机，[ U z 6 X S h当时超过130,000 名客户陷入困境；或者2011年和+ K z 3 l2012年的服务失败，当时全球的黑莓用户连续几天无法访问互联网或他们的电子邮件。
损失比收益更大，持续时间更长
我们研究了大规模服务危机对欧洲主要公共交通提供商感知服务质量的影响。观测K A d T期间，红酒包装设计公司经历了多起因冬季极端天气导致的服务危机，这在近8 R {期是前所未有的。
与诺贝尔奖获得者 的论点一致，红酒包装设计公司发现与服务绩效的提高相比，负面体验对感知服务质量的负面影响要大得多。然而，9 6 B 2 : / H , @我们的研究结果也表明，此类危机的不利影响超出了更强烈的直接负面影响。对公司来说更糟糕的是，这种负面影响也会持续更{ r L C长时间。损失不仅比7 L ? k / O l 6 E收益更大，而且还会持续存在。客观服务绩效的任何改进只会对感知的服务绩效产生短暂的影响，而客观服务绩效的恶化将~ u d对感知服务绩效产生持久的负1 G 1 ^ W r K面影响。
历史的作用
大规模服务危机的最终影响可能取决于公司服务绩效的历史。如果红酒包装设计公司有m i q z良好的业绩记录，客户会更加宽@ I ) N Q + b C容。另一方面，一场意外的危机: 6 @ \ h e L可能对他们的期望如此极端的否定，以至于可能导致极度愤怒。另一方面，当公司有糟糕的服务历史时，客户可能已经变得愤世嫉俗了。新的危机不+ d s A m ]会增加任何新的信息：公司只是不辜负期望。但它也可能成为这些客户的最后一滴，更加激怒他们。
我们的研究结果表明，在服务性能相对稳定Z q d E M j / G的“一切照旧”场景下，将出现以下情况：改善将产生短暂的积极影响，而恶化将产生持久的负面影响。在“持续收益”的情况下，即不断上升的c s 7服务，新的改进将产生持久的积极影响，但突然恶化将产生强3 R 0 @ a 1烈持久的H N n q |负面影响效果。当公司已经处于下滑状态时，额外的恶化将不再产m S )生太大影响；损害已经造成。另一方面，突然的改善也不会增加太多。
那么该怎么办？
尽管红酒包装设计公司希望避免此类大规模服务危机，但无论公司准备得多么充分，它们通常j a ( ^ a x h S p都没有这样做的真V U f 2 : l正权力。只有Z P ! 3 1 ! K }通过持续高于危机前水平的服务绩效，才能将客户对服务质量的2 p 2评价恢复到危机前1 \ ) S o ^ (的水平。危机将提高未来的标准，提高一次是不够的。客户需要看到公司E v C j t始终如一地成功提供更好的服务。这对于拥有良好业绩记录但突然面临~ 9 \ i K z ! | N危机的公司来说更为! j H $ u z H – W重要。这种危机是对客户习惯的极端偏离o d 3 d K X，具有很强的不利影响。回到良好且_ } X明显更好的服务的旧模式至关重9 Y F 2 A ^ 6要。
总之，红酒R X j Z包装设计公司应该专注于稳定的服务绩效水平。这样的绩效水平对于客w W z 5 E W ~户的服务评估具有最佳效果，并且与响应服务绩效高峰和低谷所4 k z i ) *需的不断调整相比，所需的工作量要少得多。反过来，良好而稳定的表现是公司与客户沟通的有3 g z v 7 Z T Y c力论据，因为它可能会产生对服务质量的良好看法。
