对于销售主管来说，改进是一个非黑即白的概念。您的结果是可量化的，您的团队要么达到他们的数字……。许多销售领导面临的问题是，很难为个人建立一个具有有意义的KPI的框架，这些KPI将与产业园vi设计+ 7 y Z U 4 S团队层面的进步相关联。
这是开始在“微观”层面衡量团队绩效和成长的入门指南。一旦您建立了一个健康、运行良好的分析机器来衡量个人代表级别的F 4 z绩效，您就可以优化整个团队的行为和活动，然后在宏观层面上产生结果。
从产业园vi设计的代表可以控制的指标开始。
重要的是要记住，代表需要根据他们不仅可以影响而且可以控制交付结果的指标来衡量j 9 $ * n e $。他们无法控制的，他们a Q I ) A ^ X无法改进。话虽如此，您应该避免“虚荣”指标——那些看起来很重要且不会显着影响您的顶级目标的指标。对影响整个团队宏观层面绩效最重要的指标可能对您的组织来说是独一无二的，甚至可能因您所服务的每种产品或服务和受众而异。例如，产业园vi设计公司报告称，“潜在客户从进入渠道到成为最终成功的客户，平均会接受 10 次接触”，但这可能适用于您公司的销售周期，也可能不适用。以下是一些需要考虑衡量的微观指标示例：
线索分配和初始接触点之间经过的时间
代表达成交易的接触点数量
潜在客户流产生的机会百分/ : *比
然后由代表限定的入站潜在客户的百分比
获得代表资格的潜在客户占所创造机会的百分比
入账收入
确定如何自动跟踪这些指标。
对您或您的代表来说，跟踪绝不应该是一个手动过程。您的销售支持、CRM 和电子邮件跟l A t D X P G踪平台很可能可以提供您需要的跟踪和分析。许多具有内置功能，可以设置以满足您的特定跟踪需求。
根据收益和H # 5 H _ n F O损失对代表进行评分，而不是超过他们的数字。
作为销售主管，您将根据您是否达到顶线数字而在通过/失败系统上进行评分。但就了解您的销售代表的表现而言，您需要分析他们赢得和失去的交易。这意味着要关注的不仅仅是他们是否“创造了他d @ { w ] 3 t们的数字”，而是他们在这些指标方面是如何改进或倒退的。这也导致我们需要谨慎。
大数据伴随着大责任。
在微观层面跟踪指o [ 8 T d 2标非常有用，因为它允许领导将个人趋势归因于团队的宏观绩效。但是，重要的是不要过度简化。例如：单个代表可能始终具有从潜在f z n W 3客户分配到完成交易的最长平均时间。但仔细观察后，您可能会意识到该个人还拥? g t Z R k ~ R有团队中最高的平均– } E p a p 6 o v交易规模之一。更大的图景是，代表可能会花费更多时间采取咨询方法，最终获得更多收入。作为领导者，您有责任彻底从新M S 4数据中汲取洞察力，其中包9 9 D P 5 B s 1 (括注意错误的相关性。
使用“微观”学习来帮助优化整个产业园vi设计团队的行为。
你的表现最好的人在他们的日常活动中做着不同的事情，这对他们的累积结果产) J * ` w \ I c s生了影响。他们在初次通话或演示期间会花费更多时间吗？也许他们在后续沟通过程中分享了更广泛的内容片段，这有助于潜在客户更好地将您的产品用例与他们自己的需求联系起来。通过使用数据来识别和隔离这些特定行为，L K T & k H G ^ P您将能够指导其他团队成员复制它们，从而对团队的集体表现产生巨大影响。
