方便面品牌的逆袭之道

方便面品牌的逆袭之道

方便面、汽车和饮用水,看似不相关的品类都有类似的品牌策略。其共同点是预判趋势(或创造趋势),发现优势,然后通过正确聚焦把优势和趋势关联起来。

趋势

制定战略的第一步是发现趋势。从空间上看,趋势是关于全局的,而不是局部的。从时间上看,趋势是关于长期未来的,而不是短期眼下的。

首先品类的是由顾客定义的。在顾客C y M眼里,方便面是按照价格分类的。就像在汽车品类,顾客认为15万是中高端汽车和中低端汽车的分水岭,在食用油品类~ G ; f ( L ? i 518 o t00元是中高端和中低端的f O l分水岭。很多品牌不明白这一点,自己凭专业技术或内部愿景定义一个品类,是妥妥8 u & 9的内部思维。就像乔布x P B斯曾经把移动智能设备定义为个人数字助理,顾客f . a Z e \ c听不懂,后来定义为智能手机,大家就懂了。

3.5元以上利润最好,但是销量小。1元以下销量大,但是利润低,并且在大幅下滑。

2.5. V w r e ^元和3.5元的品类A H M是主流,销量和利润w # .都很好,统一和康师傅在| * O这个赛道处于领导地位。

1.5元的品类市场第二,但是增长速度最快。白象和今野(今麦郎旗下品牌)F i ] { : q处于领导地位。

咨询公司建议今麦郎聚焦1.5元赛道。此情此景,跟长城汽车在2009年遇到的情况极其相似:w – o } o U占据70%市场份额的家轿市场不去抢占,为何要聚焦只有5%的SUu \ $ yV市场?

咨询公司的观点是:I ] x这个赛道的潜力还没有完全释放出来。

几乎在每一个= S b 9 . O行业中,现有核心业务不仅在目前,也会在未来相当长一段时间内都是企业成长的主要动力,而且这种成长! v c K :幅度很可能超乎想象。

企业最容易犯的错误之一就是低估现有业务的增长潜9 7 z力,高估新兴业务的发展前景。在核心业务上投入资源太少,因此陷入困境。

我们认为这个解释还不够,你凭什么判断这个b z O x | 7 ^ D F赛道潜力还没被挖掘呢?万一另一个赛道潜力更大呢?

咨询公司的回答是:比中国市$ K M @ ( r场更成熟的日本方便B ^ I面市场显示,主打性价比的方便面很受欢迎。

咨询公司也是这样回答长城汽车的:比中国市场更成熟的美国汽车市场显示,SUV车型从1965年开始用了40年的时间,从小众车型成为主流车型。

预判趋势才能把握趋势。先进市场的4 3 i N q g w .趋势就是中3 D ! c u f) M t . ` J市场的发展方向。但是这还不够,预判趋势的第二步是发现优势。

优势

1.5元市场是今麦郎的传统优势品类,2.5元和3.5元市场上康师傅和统一已经杀红了眼,广告投入已经超出必要。今麦郎再投入资源到这个市场,胜算就很小了。

咨询公司q ` 0 ` !不建议长城汽F z A 1 J W z车聚焦家轿市场的理由也是这样的,家轿市场占整体汽车市场份额的70%,但是各大汽车品牌已经占据了领导U ~ l e a a地位,长城汽车的机会很小。

优势一方面要看企业能力,一方面也要看竞争环境。

对今麦郎而言,销量多半是由1.5元的今野贡献的,同时企) z $ x % O f业多年深耕三四线市场,渠道能力足够。

聚焦

预判了趋势,发现了优势,如何把优势和趋势关联起来呢?聚焦。

集中优势兵力是战争的第一法则。

林肯在南北战争中的战t # J h . s略思维就是聚焦,更准确点说是在发挥自身优势前提F ; H p FG o $ . D A s \的聚焦。

我们认为聚焦是可以让时间加速、让未Z + b H来提前发生的有效战术。SUV车型在美国成为主流用了40年的时间,在中国只用了20年的时间。为何有这样的区别?因为SUV作为一个物种在美国的演化是自然进行的,在中国是人为、刻意、聚焦之下推动进行的。

具有聚焦思维的品牌,相比其他品牌处于更高维度。但是为何聚焦看起来这么简k ` _ Z单,却这么难做到/ J ; S K p b J呢?因为聚焦意味着舍弃。

曼施坦因说,追求多个目标,然后使资源分散,这是最致命的错误! 0 ] m G g * N,为了得到决定性的目标,必须牺牲不重要的目标来换取。

统一方便面8 ( = 0 * G v w和康师傅的竞争中落于下风的时候,企业战略转向聚焦老坛酸菜面。在聚焦战略初期,统一面临巨大挑战:生产N 4 R ^ V ; 1 Z &能力过剩,企业每月承担数千万元的固定成本;因为产品品类减2 k N少,渠道商大面积流失;销售业绩滑坡,团队士气低落。

长城汽车决定聚焦SUV车型之后,暂停了已经投资30亿的C K @ . S D a m m家轿生产线。

正确聚焦的威力巨大,2008年统一方便面0 % R ( r 4 v c收入22.5亿,康师傅方便面收入143亿。产品线分散的统一销量最高的单品只有1.2亿,产品聚焦的康师傅红烧牛肉面单品销售就有50亿。

康师傅一个单品的销售d 0 @ x } 6 ; u 4额是统一全线产品的两倍。

统一集团2009年开始聚焦老坛酸菜面,当年就在区域市场上实现5亿销售,2010年走向全国,实现20亿销售,2012年统一老坛酸菜面} p p P 8 u ]销售额超过40亿。

有效战术

统一和顶新进入大陆市场的时候,顶新(康师傅的母公司)方便面调研发现大陆顾客更喜欢h w ` z h牛肉面,统一则9 X u W主推鲜虾味方便面,因为鲜虾味在台湾卖得最好。

这就是没有深入一线寻找有效战5 g 3 = l # \术。

8 s O : K ( j焦本身不能让未来提前发生,也不能把企业优Z , s \ p势与行业趋势关联起来。正确聚焦才可以。

如何正确聚焦?去一线市场寻找有效战术,将之升级为战略。

咨询公司在服务今麦郎时发现了一个0 Z b 3 % 0有效战术,今野拉面每包重100克,高于白象的低价产品85P % ~克。今野初期表现很好,但是在白象的 "买六赠一" 的促销战术下被遏制了增长势头。

咨询公司认为 "9 D h f加量不加价" 是低端市场的有效战术,并将之升级为战略。2014年,"0 J | g U H C n今野拉面"更名为 "大今野拉面&I X q l e p =quot;。广告语是:大今野,大面块,6袋顶7袋,一箱等于多4袋。

这个有效战术还需要——启动专家品牌,聚焦传播资源推广——否则也不能奏效。如果没有专家品牌和资源法则,那么白象复制这个战术,再加以大范围传播推广,c ! y Q e + A s {顾客就会认为白象是大面块方便面的专家品牌。

追击

聚焦成功的下一步是追击。侧翼战必须转化为进攻战,否则侧翼战的成果也难以持续。

在品牌势1 / s s能比较弱的时候,防3 ` `守是最好的进攻。当品牌势能处于优势的时候,进攻是最好的防守。H w 2 i @ \ o @ W

今麦郎在下沉市场的1.5元品类占据h r [ 4 h T n优势位置后,下一步就是向2.5元和3.5元品类发起进攻战。如果不这样2 s _ Z做,康师傅和统一就有可能复制今麦郎的有效战术,在中高端市场推出大块装。

如果测试成功,甚至可能从中高端市场下沉到三四线市场,争夺t % 4今麦郎的核心市场。那么对今麦郎来说,最合理的F a a } d q Y态度就是主动进攻,把下沉市场的侧翼战转化为中高端市场的进攻战。

今麦郎启动了专家品牌战略,用 "大今野"代表1.5元袋面,&c K 7 8 P c Uquo; n O O 4 r 7 ut;一袋半" 代表2.5元袋面,"一桶半&qu$ p c V B @ y cot; 代表3.5元桶面。

长城汽车在中低端SUV品类取得领, b c 9 0 # t i ;导地位后. V x # I,也启动专家w + = M品牌WEY进入中高端市场。

总之,一个正确的战略离不开以下要素:预判趋势、发现优势、正确聚焦z { – r ^ _、发现有效战术、启动2 V } I C (专家品牌、重视认知领先、侧翼战转化为进攻战。

这些要素要在统一的全局眼光下互相配合,形成环环相扣的效果。甚至还要加入以下要素:视觉锤、文化母体、外部思维、开创品类、原点人群等等。

时间:2022-1-4 编辑:成都策划公司

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